Die Wegweiser

Freitag, 04.11.2011

Coop ist in der Schweiz eine Institution. Mit klarem Profil und großer Innovationsfreudigkeit präsentieren sich die Eidgenossen trotz verschärften Wettbewerbs durch Aldi und Lidl in Hochform / Von Annette C. Müller

Präsident Hansueli Loosli (l.) und Unternehmenschef Joos Sutter treiben die Handelsgruppe voran.
Foto: Hauck LZnet. Der Mann liebt Paukenschläge. Erst 500, dann 700 und selbst 1500 Artikel verbilligt Hansueli Loosli in einem Rutsch. Der Schweizer mit dem akkuraten Seitenscheitel und dem wachen Blick lässt keine Gelegenheit aus, der Konkurrenz in die Quere zu kommen.

Hat der Schweizer Branchenzweite, der für 20 Milliarden Franken Gesamtumsatz steht, etwa Geld zu verschenken? Lange lebten Coop und Marktführer Migros ungestört auf ihrer Hochpreisinsel. Doch seit Aldi 2005 mit ersten Märkten ins Land drängte und dann auch noch Lidl folgte, drehte Loosli, der nach 15 Jahren an der Coop-Spitze im September in den Verwaltungsrat gerückt ist, richtig auf. Der gewiefte Top-Manager schaffte es mit viel Marketing-Geklingel und Millionen-Investitionen, Coops Preisimage aufzupolieren. Die einst teuren Basler verkaufen sich dem Kunden nun als Preisritter und lassen gegenüber der Markenartikel-Industrie die Muskeln spielen: "Die Abzocker-Lieferanten stoßen bei uns auf Granit."

Kein Zweifel: Die Genossen sind selbstbewusst. Denn Coop ist in der Schweiz eine Institution. In vielen Segmenten des Einzelhandels ist die Handelsgruppe verankert, betreibt Supermärkte, C+C- und Fachmärkte, Warenhäuser, Parfümerien sowie Apotheken. Und auch als Hersteller von Fleisch-, Wurst- und Brotwaren ist das Unternehmen aktiv.

Entsprechend hoch legt Coop die Messlatte für den Auftritt ihrer Märkte und das Sortiment. Hier haben sich schon viele europäische Handelsmanager Anregungen geholt: die Supermärkte und Großflächen der Orangeroten wissen mit ihren üppigen Marktständen, appetitlichen Bedienungstheken und tiefen Sortimenten zu verführen. Das liegt auch an den starken Coop-Eigenmarken, die auf die stattliche Größe von 60 Prozent Umsatzanteil zusteuern. Nahezu für jede Zielgruppe haben die Basler ein Eigenlabel aufgelegt. Vor allem mit ihren Bio- und Nachhaltigkeitsmarken Naturaplan und Max Havelaar oder dem Genusslabel Slow Food sind sie top.

Doch auch Coop musste sich erst an die Öko-Sortimente herantasten und ließ sich von Billa und Spar in Österreich und dem US-Biomarktbetreiber Whole Foods inspirieren. "Als wir vor 15 Jahren mit Bio anfingen, wurden wir noch belächelt, das war ein Lernprozess", sagt Loosli, der wie sein Nachfolger Joos Sutter auf einem kleinen Bauernhof aufgewachsen ist.

Am Anfang belächelt

Ihr Wachwechsel an der Spitze war gut vorbereitet und verlief im Herbst auffallend geräuschlos. Sutter geht Looslis Weg weiter: Der 48-Jährige treibt Bio und Nachhaltigkeit weiter voran. Denn Coop ist Vorbild. Die Eidgenossen pushten schon nachhaltige Produkte sowie soziale Projekte, als mit dem Begriff im Discountland Deutschland noch keiner etwas anzufangen wusste.

Auch mit ihren Convenience-Märkten, die sie im Land ausrollen, sind sie den hiesigen Händlern weit voraus. Vor allem das klare Profil und die Innovationsfreude machen den Schweizer Vollsortimenter so erfolgreich: Mittlerweile wächst Coop im LEH stärker als Marktführer Migros und könnte die Zürcher in diesem Jahr beim Gesamtumsatz aufgrund etlicher Zukäufe erstmals sogar überflügeln. Doch vor zehn Jahren sah es noch ganz anders aus. Damals war Coop eine Ansammlung von 15 Genossenschaften mit eigenen Interessen und schlug sich mit einer hohen Verschuldung herum. Das kostete letztlich Produktivität und Flexibilität.

Loosli änderte das und fusionierte die Genossenschaften zu einem Unternehmen. Der Chef-Eidgenosse musste dafür allerdings erst einmal 200 Verwaltungsräte und 1000 Delegierte überzeugen. Ein Kraftakt. "Die Fusion war eine Revolution", erzählt Loosli noch heute stolz.

Hier liegt der Grundstein für späteres Wachstum: Beharrlich hat Loosli die Genossenschaft angetrieben und auf Effizienz getrimmt. Seit Jahren senkt die Handelsgruppe mit Blick auf den verschärften Wettbewerb Kosten und strafft Strukturen. Deswegen hat die Nummer 2 im Schweizer Handel auch beachtliche Reserven: Eine Eigenkapitalquote von mehr als 43 Prozent lässt deutsche Händler regelrecht neidisch werden.

Coop kann es sich daher leisten, im großen Stil auf Shoppingtour zu gehen. Im Inland übernahm die Handelsgruppe die zwölf Großflächen von Carrefour und griff dann auch im Ausland zu. Die Basler schluckten den deutschen Fleischkonzern Zimbo, den Schinkenhersteller Abraham, schließlich den Großverbraucherspezialisten Transgourmet und stiegen dann auch noch beim Pastaexperten Hilcona ein. Das Ziel: Coop will die Produktion und das Großverbrauchergeschäft zum zweiten großen Standbein ausbauen.

Beachtliche Reserven

Längst ist dem Händler die Schweiz zu klein geworden. Das größte Wachstum kann, so das Kalkül, nur aus dem Ausland kommen. Coop hat darum schon vor ein paar Jahren Allianzen mit dem europäischen Einkaufsbündnis Coopernic und der Rewe Group geschmiedet und auf diese Weise den Sprung ins Ausland geschafft. 2008 bündelten die Basler und die Kölner Bündnisgenossen ihr Großverbrauchergeschäft in der international agierenden Transgourmet-Holding. Loosli fackelte nicht lange: Schon zwei Jahre später kaufte er der Rewe ihren Transgourmet-Anteil ab.

Das überraschte viele in der Branche. Denn mit diesem Deal engagiert sich Coop mit Cash+Carry und Foodservice in Osteuropa und ausgerechnet auch auf dem schwierigen deutschen Markt. Die Schweizer wollen allerdings kräftig investieren und so das C+C-Geschäft in Schwung bringen. Solche schwierigen Fälle reizen Loosli erst recht. Der Präsident krempelt die Ärmel hoch – Ideen hat er jedenfalls noch genug.