Auf seinem Globus der Erste

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Freitag, 05.11.2010

Thomas Bruch lebt in und für sein Unternehmen. Sein Erfolg beruht darauf, dass er sein Leitbild von unternehmerischem Denken tief in den Köpfen von Managern und Mitarbeitern verankert hat.

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Thomas Bruch leitet Globus seit fast 30 Jahren
Uwe Bellhauser LZnet/bb. Der große Auftritt ist seine Sache nicht. Bescheiden, fast unauffällig bewegt er sich, am liebsten in ihm bekannten Sphären. Das sind zum Beispiel seine Globus-Märkte, wo er regelmäßig reinschaut.

Oft leger gekleidet, mit dem Globus Ausweisband um den Hals, möchte man ihn ansprechen, wie den Chefverkäufer der Abteilung. Dass man es hier mit einem der erfolgreichsten Handelsunternehmer in Deutschland persönlich zu tun hat, ahnt der Kunde nicht. Aber das ist Thomas Bruch – der Erste unter den Globus-Mitarbeitern.

Alle Mitarbeiter, die sich auf eine Führungsrolle im Markt oder in der Koordination in St. Wendel vorbereiten, verbringen ein Tagesseminar mit "ihrem" Chef. Dort erläutert Bruch seine Management-Philosophie, die er jedem Gesprächspartner wie ein Mantra vorbeten kann: "Der Erfolg ruht nicht auf einer Schulter.

Ein Unternehmen, das auf die Fähigkeiten vieler setzt, kann eine andere Intelligenz und Kraft entwickeln, als ein Unternehmen, das straff von oben nach unten organisiert ist", begründet Bruch seine grundsätzliche Einstellung. Was sich anhört wie aus dem Handbuch eines Social-Network-Unternehmens, wird bei dem Old-Economy-Unternehmen Globus schon lange gelebt.

Sprung ins kalte Wasser

Seinen Ursprung nahm dieser Ansatz in der speziellen Geschichte. Denn Thomas Bruch wurde durch die Krankheit des Vaters Walter 1981 von einem auf den anderen Tag in die alleinige Verantwortung entlassen. Zwar war er seit seiner Kindheit im und mit dem väterlichen Unternehmen aufgewachsen, dass er die Nachfolge einmal antreten sollte, stand außer Frage.

In dieser Perspektive hatte er in den 70er Jahren in verschiedenen Handelsunternehmen wie Latscha, Kaiser&Kellermann und Deutsche SB-Kauf das Handelsgeschäft von der Pike auf gelernt – dabei auch selbst an der Kasse gesessen – , Betriebswirtschaft studiert und schon drei Jahre als Assistent und dann als Geschäftsführer der Globus-Gruppe gearbeitet. Aber der Sprung ins kalte Wasser hat ihn als 30jährigen nach eigenem Bekunden seinerzeit "überfordert".

Dennoch hat er die Verantwortung angenommen und sich der Situation gestellt. Mit Reinhard Schmitt, der bereits wesentliche Grundlagen des Globus-Systems entwickelt hatte, und Dr.Peter Kaut in der Verwaltung gelang dem Junior nicht nur die Fortführung des Bestehenden, sondern auch eine beispiellose Weiterentwicklung.

Kein besserwisserischer Jung-Chef

Bruch selbst sagt über seine Anfangsphase an der Unternehmensspitze: "Ich habe qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter machen lassen." Er wollte und konnte nicht als besserwisserischer Jung-Chef auftreten, der sofort alles anders machen will, als der Vater.

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Alldieweil ihm solche Allüren und Attitüden auch vom Wesen her fremd sind. In der Branche wurde diese Phase mit skeptischem Interesse verfolgt. So mancher fragte sich, ob der junge Bruch mit der Herausforderung klar kommen würde. Schließlich war das nicht jedem Sohn der charismatischen aber auch patriarchalen Gründer der 60er gelungen.

Nachdem er sich "freigeschwommen" hatte, und vor allem die Erfahrung gemacht hatte, dass sein Umfeld mit der zugestandenen Freiheit verantwortungsvoll umgeht, hat sich daraus dann eine selbstbewusste unternehmerische Haltung entwickelt.

Durch den ständigen Dialog mit den Verantwortlichen wurde Bruch selbst zum Impulsgeber. Er versteht es exzellent, Ideen und Anregungen aus dem Umfeld richtig zu bewerten und dann auch zu unterstützen. So ergab sich dem Wachstum der Gruppe entsprechend 1990 die Notwendigkeit einer Strukturreform.

Aus dem losen Verbund einzelner Häuser, die dezentral von starken Geschäftsführern geleitet wurden, schmiedete er eine echte Gruppe, die in einer Holding organisiert wurde. Und auch die ab 1988 neu aufgebaute Koordination in St. Wendel bekam ein stärkeres Gewicht.

Während das große Projekt der 90er, die Besetzung von Standorten in den neuen Bundesländern perfekt gelang und die Gruppe zu nationaler Bedeutung führte, lief eine andere Initiative ins Leere.

Im Zuge der gut gemeinten engeren Verzahnung von Einkauf und Vertrieb im Sinne eines Category Managements stellte sich, so Bruch heute, heraus, dass die Vertriebsverantwortung in der Koordination nicht adäquat ausgeübt werden konnte. Was in zentralistischen Systemen funktionieren mag, bei Globus "verhinderte es die Initiative auf der Fläche". Und beschädigte damit die eigentliche traditionelle Stärke.

Bruch hält die Linie

Bruch, der das Projekt unterstützt hatte, korrigierte sich. Er griff ein, änderte die Marschrichtung wieder und nahm entsprechende Wechsel im Management vor.

Das sei das Schöne am Unternehmerdasein, dass man solche Fehlentwicklungen, wenn man sie erkennt, auch wieder selbst umsteuern darf, erklärt er resümierend. Bruch selbst hat die Häuser besucht und in zahlreichen Gesprächen die entstandene Verunsicherung legen können.

Wie überhaupt Bruchs Haltung keineswegs mit "Laissez-faire" gleichgesetzt werden kann. Ohne den manischen Kontrollzwang, den so manche Unternehmer und Manager ausstrahlen, verfolgt er doch beharrlich die eingeschlagene Linie.

Zahlreiche Wechsel in der Geschäftsführung in den vergangenen Jahren zeugen davon, dass der Inhaber letztlich konsequent auf Leute setzt, die seine Linie umsetzen. Das eint ihn wiederum mit vielen anderen Verantwortungsträgern, "Geduld ist nicht meine Stärke".

Dennoch sieht die Globus-Philosophie nach dieser Phase anders aus. Wenn Bruch über das Globus-Leitbild spricht, gibt das seine innerste Überzeugung wieder: "Wir wollen das unternehmerischste Unternehmen der Branche sein." Der Beitrag aller Mitarbeiter sei "Saatgut für die Zukunft".

Diese Sicht ist aber nicht nur philosophisch begründet. Besonders wichtig sei dieses Engagement wenn man sich vergegenwärtige, dass das klassische SB-Warenhaus heute nur noch als "Local Hero" funktioniert.

Einheitliche Systeme haben es zunehmend schwer, erkennt er den Trend im Großflächen-Wettbewerb. "Die Größten werden wir nie, also müssen wir die Besten sein", argumentiert Bruch. Seine Erfolge in Tschechien und Russland belegen dies eindrucksvoll.

Unterstützend für die Motivation der Mitarbeiter wirkt seit 1990 auch das Beteiligungsmodell. Mit 40 Mio. Euro sind Belegschaft und Management engagiert. Auch dies ist für Bruch ein langfristiges Instrument der Mitarbeiterorientierung. Denn nur durch zufriedene Mitarbeiter gibt es zufriedene Kunden.

Die Realität bestätigt ihn. Egal wo, die Globus-SB-Warenhäuser und Baumärkte sind Hauptattraktionen des Einzelhandels mit riesigem Einzugsgebiet. Und das Unternehmen wuchs in seiner Ära von 1 Milliarde DM auf heute 5,5 Milliarden Euro mit einer langjährigen Umsatzrendite von 2 bis 3 Prozent im deutschen Handel überdurchschnittlich ertragreich.

Diesen Erfolg hat Thomas Bruch wirklich nicht alleine erarbeitet. Er hat ihn ermöglicht und gestaltet.