Rewe "Abiturienten bekommen wir nie genug"

von Redaktion LZ
Freitag, 08. März 2013
Berndfried Dornseifer
Rewe Group
Berndfried Dornseifer
LZnet. Rund 300 Aufstiegspositionen muss Rewe jährlich allein in den Supermärkten besetzen. Vor allem Abiturienten hat Personalchef Berndfried Dornseifer dafür im Blick. Doch geeignete Kandidaten werden knapp.
Herr Dornseifer, welche Rolle spielt ein Studium für den Start bei Rewe?

Im Bereich der klassischen vertrieblichen Funktionen ist es auch ohne Hochschulabschluss immer noch möglich, sehr weit zu kommen. In Discount und Vollsortiment versuchen wir, alle Positionen bis zum Bezirksmanager aus dem Ausbildungsbereich heraus zu entwickeln. Denn der Stallgeruch ist wichtig, um die Sensibilität für die operativen Probleme vor Ort aufbringen zu können. Ähnliches gilt für den Einkauf, wo man ohne Studium bis in die Bereichsleitung aufsteigen kann. Ansonsten brauchen wir beides: Praktiker mit Erfahrung sowie Akademiker, die mit Abstraktionsvermögen komplexe Sachverhalte lösen können.

Favorisieren Sie dabei eher Bachelor oder Master?

Das kommt darauf an. Im Bereich Strategie kommen eher Master infrage, im Controlling haben wir auch mit dem Bachelor gute Erfahrungen gemacht.

Was hat Ihre Employer-Branding-Kampagne gebracht?

Die Klicks in sozialen Netzwerken wie Facebook und auf unserer Karriereseite auf der Homepage sind rasant gestiegen. Vor allen Dingen aber merken wir es an den Bewerberzahlen. Im vergangenen Jahr stieg die Anzahl unserer Auszubildenden insgesamt um knapp 5 Prozent auf 7700, mehr als 3300 davon waren neue Azubis – für uns eine gigantische Entwicklung. Allerdings sind es gerade bei den Abiturienten immer noch nicht so viele, wie wir gerne hätten.

Was erwarten Sie von Abiturienten?

Wir unterstellen zunächst, dass deren intellektuelle Fähigkeiten für Ausbildungsberufe allemal ausreichen. Die Durchschnittsnote ist nicht allein entscheidend. Was uns mehr interessiert, ist soziale Kompetenz. Wie kommt jemand rüber? Kann man sich vorstellen, dass er sich zur Führungskraft entwickeln wird?

Zur Person

Zur Person

Berndfried Dornseifer (54), startet seine Karriere 1988 beim Zentralverband gewerblicher Verbundgruppen. Vier Jahre später wechselt der Volljurist zur Rewe, wo er vom Referenten für Arbeitsrecht bis zum Leiter Personal Lebensmittel verschiedene Stationen im HR-Bereich durchläuft. Seit 2007 ist Dornseifer Leiter Personal Konzern bei der Rewe-Group.


Wie sieht der Einstieg aus?

Es gibt eine auf 18 Monate verkürzte Ausbildung zum Kaufmann im Einzelhandel. Im Anschluss daran übernimmt die Nachwuchskraft ihre erste Funktion, etwa als stellvertretender Marktleiter, und steigt in ein Entwicklungsprogramm ein. Ziel ist der Handelsfachwirt. Hinzu kommen ergänzende Personalentwicklungsmaßnahmen. Das Ganze dauert noch einmal 20 bis 22 Monate. Nach etwa 40 Monaten besitzt der junge Mensch alle Voraussetzungen, um eine Führungsposition zu übernehmen.

Die Betreffenden sind dann noch sehr jung.

Deshalb spielt die Persönlichkeit eine extrem wichtige Rolle. Unsere jüngste Marktleiterin trug mit 22 Jahren Verantwortung für 15 bis 20 Beschäftigte.

Was verdient ein Marktleiter?

Je nach Region lässt sich ein Bruttojahresgehalt von mehr als 60000 Euro erreichen. Und die Perspektiven sind damit nicht ausgereizt. Denn die Bezirksmanager der Rewe rekrutieren sich zu 80 bis 90 Prozent aus dem Pool der guten Marktleiter.

Wie viele dieser Aufstiegspositionen bieten Sie?

Etwa 300 im Supermarktbereich. Hinzu kommen vergleichbare Positionen bei Penny. Dort haben wir auf der Bezirksleiterposition allerdings deutlich mehr Direkteinsteiger nach dem Studium, ähnlich wie Lidl oder Aldi. Das liegt auch daran, dass wir dort unsere Ausbildungsprogramme in der Vergangenheit nicht so intensiv gestaltet haben wie im Vollsortiment. Dies ändern wir gerade und verstärken bei Penny die Entwicklungsmöglichkeiten für Abiturienten. Aber das braucht seine Zeit.

Wie groß ist die Lücke zwischen Bedarf und Bewerbungen bei Abiturienten?

Angesichts von deutlich über 5000 Rewe- und Penny-Märkten können wir eigentlich nie genug für einen Einstieg begeistern! Wenn man zudem eine Fluktuation von etwa 6 Prozent auf Marktleiterebene zugrundelegt, kann man sich vorstellen, wie hoch der jährliche Nachbesetzungsbedarf ist. Doch das Potenzial an Abiturienten schmilzt ab.

Müssen Sie Ihre Ansprüche herunterschrauben?

Ja, das werden wir müssen. Und es wird nicht ohne eine stärkere Differenzierung gehen. In einem Jahrgang mit 3300 Azubis sind vielleicht 150 Top-Kandidaten, die sich in Richtung Bezirksmanager, Zentralfunktionen oder Selbstständigkeit entwickeln können. Daneben haben geschätzt 600 bis 800 das Potenzial zum Marktleiter oder stellvertretenden Marktleiter. Die Übrigen werden kurzfristig voraussichtlich eher keine Führungsposition erlangen.

Leistungs- und Potenzialträgern wollen Sie ein umfassendes Talentmanagement angedeihen lassen. Wie identifizieren Sie diesen Personenkreis?

Talentmanagement ist Aufgabe und Verpflichtung einer jeden Führungskraft. Bei der Leistungseinschätzung wird betrachtet, ob der Mitarbeiter schon über die Fähigkeiten verfügt, seinen aktuellen Job vernünftig auszufüllen. Das geschieht einmal im Jahr, im Vertrieb alle zwei Jahre. In der Potenzialeinschätzung prüfen wir, inwieweit er das Potenzial hat, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen und einen nächsten Karriereschritt zu machen. Der kann in horizontale Richtung erfolgen, wenn zum Beispiel ein Supermarktleiter einen großen Verbrauchermarkt übernimmt, oder vertikal, wenn etwa ein Marktleiter Bezirksleiter wird.

Wie viel Prozent der Mitarbeiter entpuppen sich als Potenzialträger?

10 bis maximal 15 Prozent. Mehr sollten es auch nicht sein, denn wir leben vor allem von unseren Leistungsträgern. Sie sind die Basis, die uns Stabilität gibt. Und sie sollen Freude daran behalten, das, was sie gut können, auch weiterhin gut zu machen.

Auf welche Weise kommen Sie zu einheitlichen Bewertungsmaßstäben?

Zu Beginn hatten die Vorgesetzten durchaus unterschiedliche Vorstellungen davon, was ein Leistungs- oder Potenzialträger ist. Die Kalibrierung beschäftigt uns sehr. In einer Arbeitsgruppe versuchen wir, eine gleichartige Sichtweise hinzubekommen. Denn Ziel ist es, Potenzialträger auch über die Grenzen eines Bereichs hinweg zu entwickeln. Dann muss man sich darauf verlassen können, dass die richtigen Personen auf dem Bildschirm erscheinen.

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