Hüffer "Ein Branchenwechsel ist sehr riskant"

von Christiane Düthmann
Donnerstag, 05. April 2012
\"Das ist ein Sack voller Flöhe\": Leopold Hüffer über interne Stellenanwärter, die bei der Besetzung einer Managementposition nicht zum Zuge kommen.
Hüffer
\"Das ist ein Sack voller Flöhe\": Leopold Hüffer über interne Stellenanwärter, die bei der Besetzung einer Managementposition nicht zum Zuge kommen.
Dr. Leopold Hüffer checkt Manager in Assessment Centern (AC). Sein Unternehmen versteht sich als eine Art Qualitätsprüfstelle für Vorschläge von Headhuntern und interne Kandidaten. Im Gespräch mit der LZ erzählt er, wie wichtig Branchenkenntnis ist, warum Talent-Management auch frustrieren kann und woran Recruiting-Prozesse manchmal scheitern.
Lebensmittel Zeitung: Herr Dr. Hüffer, was sind für Sie gute Topmanager?

Leopold Hüffer: Sie müssen gleichermaßen sehr gut in der strategischen, operativen und zwischenmenschlichen Unternehmensführung sein. Sie sind in der Lage, in die richtige Richtung zu lenken, haben die Fähigkeit, klare und richtige Entscheidungen zu treffen und konsequent umzusetzen. Und sie wissen, wie sie die Menschen hinter sich bringen.

LZ: Welche Fehler werden bei der Suche nach solchen Menschen häufig gemacht?

Hüffer: Ich weiß nicht, ob man da von Fehlern sprechen kann. Meist läuft es so ab: Eine Stelle wird frei und muss innerhalb einer vernünftigen Frist neu besetzt werden. Gibt es intern keine Kandidaten, wird ein Headhunter unter immensem Zeitdruck losgeschickt und muss passende Leute vorschlagen. Wenn sich keine finden, weil es zurzeit am Markt keine gibt oder der Headhunter sie nicht kennt, dann setzt er Kandidaten auf die Liste, für die diese Schuhe noch zu groß sind. Die eigentlichen Fehler werden in der Beurteilung der Anwärter gemacht.

LZ: Der Handel ist extrem konzentriert. Ist dadurch der Teich, in dem gefischt wird, nicht ziemlich klein?

Hüffer: Headhunter und unternehmensinterne Talent-Manager reißen sich ein Bein aus, um jemand Gutes in die Diskussion zuwerfen. Nicht immer sind die Suchaufträge der Unternehmen klar und eindeutig. Das ist auch ein bisschen politisch, gute Leute können lästige Rivalen sein. Oder die Anforderungen werden während des Prozesses nachjustiert. Zudem ist vielfach der Maßstab dafür verlorengegangen, was man von Führungskräften erwarten muss. Wer dagegen weiß, was er will, realistische Vorgaben macht und die Leute gründlich beurteilt, hat mit der Stellenbesetzung eigentlich kein Problem.

LZ: Wo ist im Handel Stallgeruch gefragt, wo zählt auch Führungserfahrung aus anderen Wirtschaftszweigen?

Hüffer: Die salomonische Antwort lautet: Man braucht eine gute Mischung aus beidem – auf der einen Seite frischen Wind und neue Ideen, auf der anderen Seite Menschen, die Ahnung vom Geschäft haben. Ich kenne allerdings niemanden, der, wenn er die Wahl hat, bei gleich guten Kandidaten nicht den mit Branchenkenntnis vorziehen würde.

LZ: Die sind aber rar gesät.

Hüffer: Das ist richtig. Aber wenn man in der Hierarchie etwas weiter unten schaut, findet man viele gute Leute. Die sind bislang "No Names" und bei den Entscheidern nicht auf dem Schirm. Branchenwechsel dagegen ist ein Experiment mit ungewissem Ausgang. Ich halte das für sehr riskant. Es gibt zwar eine kleine Zahl wirklich generalistischer Manager, die in der Lage sind, in anderen Branchen zu führen. Im Zweifel aber ist langjährige, einschlägige Erfahrung ein entscheidender Vorteil.

LZ: Werden von Headhuntern deshalb ständig dieselben Manager angesprochen?

Hüffer: Das ist ein gewisses Problem, obwohl Headhunter natürlich immer neue Kandidatenpopulationen erschließen. Es werden immer wieder die gleichen Leute, über die schon viele Akten und Protokolle existieren, ins Rennen geworfen. Vermittlung ist ein Geschäft. Die Pflicht des Headhunters ist es, eine brauchbare Schlussauswahl zu liefern – drei bis fünf Personen.

LZ: Ab welcher Ebene geht es nicht ohne Personalberater?

Hüffer: Wer kontinuierlich über Jahre sein Netzwerk aufbaut, bearbeitet und pflegt, kommt eher ohne diese Dienstleistung aus. Dazu gehört auch eine konsequente Führungskräfteentwicklung im Unternehmen, durch das Nachfolger regelrecht "aufgeforstet" werden.

LZ: Viele Unternehmen investieren in Talent-Management. Geht die externe Suche dadurch insgesamt zurück?

Hüffer: Wir erleben heute die Umsetzung von Talent-Management. Der Anspruch, vier von fünf Positionen aus eigenen Reihen besetzen zu können, wird immer häufiger erfüllt. Auf diese Weise gibt es mehr Führungskräfte im Wartestand. Wenn die Firma denen nichts anbieten kann, wird es kritisch und sie ziehen ein Haus weiter. Diesen Sack voller Flöhe zusammenzuhalten, ist schwierig. Zudem kann man auch durch noch so gute Personalentwicklung die Notwendigkeit externer Rekrutierungen nicht völlig ausschließen.

LZ: Wenn von mehreren potenziellen Nachfolgern nur einer zum Zuge kommt, ist Frustration programmiert.

Hüffer: Es ist wirklich ein "Disappointment Business". Da werden vielleicht drei Anwärter auf einen Job scharf gemacht, reißen sich zwei oder drei Jahre lang ein Bein aus und nur einer wird es. Man kann nicht vermeiden, dass die Glaubwürdigkeit von Talent-Management-Ansätzen dadurch manchmal leidet.

LZ: Wie verbreitet sind ACs bei der Manager-Rekrutierung?

Hüffer: Mit Blick auf Topmanager ist mir keine Studie bekannt. Bei sonstigen Führungspositionen werden mittlerweile 60 bis 80 Prozent der Besetzungen durch Assessments begleitet. Der Handel liegt durchschnittlich bei 70 Prozent. In allen Branchen ist die Tendenz steigend.

LZ: Ist das Instrument zuverlässig?

Hüffer: Studien belegen, dass ACs die zuverlässigste Methode in der Personalauswahl darstellen. Wer ein Interview führt und ein Testverfahren anwendet, kann ein Drittel der künftigen Führungsarbeit voraussagen, beim AC sogar zwei Drittel.

LZ: Kann man die Methode austricksen?

Hüffer: Es gibt zahlreiche Institute, die Teilnehmer von ACs vorbereiten, und es wird viel Ratgeberliteratur vermarktet. Ich finde es gut, wenn Leute ihre Chance nutzen wollen, merke aber oft, von welcher Schule jemand kommt oder welches Buch er gelesen hat.

LZ: Ihnen kann man also nichts vormachen?

Hüffer: Niemand ist gegen eine wirklich clevere Vorgehensweise gefeit. Aber: Wenn man sich etwas antrainiert, fällt das spätestens nach ein paar Stunden auf. Man entlarvt sich durch Verhaltensweisen, die nicht zusammenpassen. Wenn etwa jemand betont, ein guter Teamplayer zu sein, aber nicht ein Beispiel dafür liefern kann, wie er mal jemandem aus der Patsche geholfen hat, dann stimmt etwas nicht.

LZ: Wie läuft ein AC konkret ab?

Hüffer: Ich mache mich zunächst mit den Herausforderungen des Unternehmens vertraut, um zu verstehen, was die Anforderungen der Position sind, wo der Schuh drückt, was der Neue können und welche Probleme er lösen soll. Erst dann habe ich einen gültigen Maßstab, um den Anwärtern gegenüberzutreten. Wir laden sie ein, verbringen einen Tag in Übungen und Gesprächen mit ihnen und versuchen, sie so gut es geht kennenzulernen. Am Ende erstellen wir ein Gutachten und geben eine eindeutige Empfehlung ab. Wir sind immer zu zweit im AC. Mir als ergebnisverantwortlichem Betriebspsychologen steht ein Wirtschaftspraktiker zur Seite.

LZ: Passiert es schon mal, dass ein Kandidat sich dieser Prozedur verweigert?

Hüffer: Wirklich ambitionierte Menschen nehmen heute alles Wissen und jedes Feedback dankbar an. Wer nicht mehr daran interessiert ist, über sich selbst zu lernen, steht an der Schwelle zur Frühvergreisung.

LZ: Sie bekommen die Endauswahl im Recruitingprozess zu sehen. Was passiert, wenn davon keiner passt?

Hüffer: Das kann schon mal passieren, vor allem, wenn die Vorarbeit nicht gut war. Ich empfehle nicht, wenn ich nicht wirklich überzeugt bin, selbst wenn es sich um den Lieblingskandidaten des Kunden handelt. Es ist mein Job, das Unternehmen vor unglücklichen Entscheidungen zu bewahren.

LZ: Und dann?

Hüffer: Sollte sich kein überzeugender Bewerber in der ersten oder zweiten Staffel finden, neigen Unternehmen dazu, ihre Anforderungen sukzessive herunterzuschrauben, um den quälenden Prozess irgendwie zu einem Ende zu bringen. Manchmal wird das Anspruchsniveau dabei bis zu einem Punkt abgesenkt, an dem das Ganze nur noch ein einziger Reinfall wird. Das ist zwar fatal, aber menschlich. (cd)

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats