Lekkerland "Es herrscht ein neuer Geist"

von Silke Biester
Freitag, 22. Juni 2012
HR im Fokus: Bernhard Bingenheimer feilt an der europäischen Personalstrategie
Lekkerland
HR im Fokus: Bernhard Bingenheimer feilt an der europäischen Personalstrategie
Seit Jahresbeginn hat der Großhändler Lekkerland einen neuen Vorstandsvorsitzenden. Das zeigt sich in der Personalstrategie. HR-Chef Bernhard Bingenheimer erläutert die Konsequenzen.
Lebensmittel Zeitung: Lekkerland hat einen neuen CEO. Wirkt sich das auf die Personalstrategie aus?

Bernhard Bingenheimer: Michael Hoffmann ist ein vollkommen anderer Manager. Das hat selbstverständlich Auswirkungen auf die Kultur.

LZ: Woran machen Sie das fest?

Bingenheimer: Unsere Kommunikationsverantwortlichen haben die interne Kommunikation ganz neu ausgerichtet. Wir wollen weg von Top-Down und hin zu einer dialog- und feedbackorientierten Horizontalkommunikation. Herr Hoffmann informiert etwa in regelmäßigen Management-Calls, zu denen alle 360 europäischen Top-Manager Zugang haben. Früher fand der Austausch eher bilateral statt, heute gibt es größere Runden.

LZ: Wie sieht das in der Praxis aus?

Bingenheimer: Jeder Call wird durch Corporate Communications angekündigt. Dann kann sich jeder per Telefon einwählen. Der Vorstand berichtet von aktuellen Aktivitäten, wie etwa momentan dem Strategieprozess. Gestützt wird die offene Kommunikation durch eine Management-Informations-Plattform, auf die derselbe Personenkreis zugreifen kann. Das ist ein neuer Stil.

LZ: Der Umgang ändert sich?

Bingenheimer: Vieles ist weniger hierarchisch und mehr auf Feedback ausgerichtet. Dadurch herrscht ein anderer Geist.

LZ: Wirkt sich das auf alle Mitarbeiter aus?

Bingenheimer: HR ist deutlich in den Fokus gerückt. Es ist ein Grundgedanke des Vorstands, dass Erfolg nur möglich ist, wenn wir gutes Personalmanagement haben. Drei Kreise sind wichtig: Shareholder, Kunden und Mitarbeiter. Wenn die Beschäftigten unzufrieden sind, hat das Folgen für die Kunden und die Shareholder – und umgekehrt.

LZ: Gibt es strukturelle Konsequenzen?

Bingenheimer: Wir sind seit rund fünf, sechs Jahren in mehreren europäischen Ländern aktiv. Früher haben wir HR-Aufgaben für alle Länder in Deutschland mitbetreut. Jetzt bauen wir eine europäische HR-Organisation und universelle Personalprozesse auf. Im Management-Team jedes Landes wird es eine HR-Verantwortung geben. Das spiegelt den gestiegenen Stellenwert. Als Handelsunternehmen müssen wir uns über die richtigen Mitarbeiter differenzieren. Das ist eine Kernaussage der neuen Strategie.

LZ: Wie beeinflusst HR den kulturellen Wandel?

Bingenheimer: Wir stützen die Veränderung, die durch den neuen CEO ins Unternehmen getragen wird.

LZ: Mit welchen Maßnahmen?

Bingenheimer: Michael Hoffmann legt Wert darauf, eine Mitarbeiterbefragung als regelmäßiges Tool in allen Bereichen des Unternehmens einzuführen. Und da die letzte Befragung zwei Jahre zurück lag, haben wir sofort eine neue gestartet. Die Beteiligungsquote lag bei fast 70 Prozent. Das ist enorm. Und sicher eine Folge davon, dass sich Top-Management und Führungskräfte dafür stark gemacht haben. Die Ergebnisse liegen in Kürze vor.

LZ: Was passiert mit den Ergebnissen?

Bingenheimer: Wir nehmen die Rückmeldungen sehr ernst. Wenn wir feststellen sollten, dass die Zufriedenheit mit den Arbeits- oder Rahmenbedingungen in einigen Bereichen schlecht ist, ändern wir daran etwas. Darüber hinaus sind die Ergebnisse eine Basis für ein Employer-Branding-Projekt, das wir zunächst für die deutsche Landesgesellschaft aufgesetzt haben.

LZ: Welches Ziel steht dahinter?

Bingenheimer: Für Lekkerland ist es nicht so einfach, Aufmerksamkeit als Arbeitgeber zu bekommen. Wir machen B2B-Geschäft. In dem Projekt arbeiten wir einerseits unsere eigenen Stärken heraus. Andererseits geht es darum, dass wir uns über unsere Kernzielgruppen klar sind. Wir definieren, welche Mitarbeitergruppen für unseren Unternehmenserfolg extrem wichtig sind. Dort setzen wir den Fokus.

LZ: Wie läuft das Projekt ab?

Bingenheimer: Beim Kick-off haben wir zunächst Ziele, Zielgruppen und den geplanten Umfang festgelegt. Zweiter Schritt ist die umfassende Analyse. Dazu gehören sowohl unsere Eigenschaften als Arbeitgeber wie auch die Präferenzen der Zielgruppen sowie die Position der Wettbewerber am Arbeitsmarkt. Daraus entwickeln wir unsere Employer Value Proposition, auf die wir ein neues Kommunikationskonzept aufsetzen. Aber soweit sind wir noch nicht.

LZ: Wie weit sind Sie denn?

Bingenheimer: Mit der Auswertung der Mitarbeiterbefragung haben wir die Analyse abgeschlossen. Aus der Kenntnis unserer Stärken und Schwächen als Arbeitgeber werden wir natürlich Verbesserungen ableiten, bevor die Kommunikation umgesetzt wird. Die wesentlichen Instrumente sollten Anfang nächsten Jahres startklar sein.

LZ: Ist der Erfolg messbar?

Bingenheimer: Wir wissen zum Beispiel, wie lange wir brauchen, um Positionen zu besetzen. Wenn wir das beschleunigen können, dürfte es auch ein Erfolg des Employer-Branding-Projekts sein. Auch die Anzahl reiner Initiativbewerbungen ist ein Indikator.

LZ: An welchen Stellschrauben drehen Sie außerdem?

Bingenheimer: Ein Punkt ist das Talent-Management. Das beginnt beim richtigen Recruiting und mündet in die gezielte Entwicklung. Früher hatten wir beispielsweise bei Trainees eine relativ breite Ausbildung, die eher Generalisten hervorgebracht hat. Heute überlegen wir bei Beginn des Traineeprogramms, wo der Mitarbeiter langfristig eingesetzt wird, und bauen es entsprechend auf. Es gibt längere Einsatzzeiten in den jeweiligen Kernabteilungen und kürzere Projekte in Randbereichen, die man kennenlernen sollte.

LZ: Wer gilt als Talent?

Bingenheimer: Talente sind nicht nur Hochschulabsolventen. Wenn wir im mittleren Management sehen, dass jemand Potenzial hat, gilt er ebenso als Talent. Bei vielversprechenden Mitarbeitern nehmen wir Geld in die Hand, um sie weiter zu entwickeln. Natürlich hat man immer das Risiko, dass jemand geht. Unser Ziel ist es jedoch, Key-Player solange wie möglich für die Arbeit bei Lekkerland zu begeistern.

LZ: Welche Rolle spielt Geld?

Bingenheimer: Angemessene Bezahlung ist die Voraussetzung. Aber gute Leute hält man nicht nur über das Geld. Die Arbeitsbedingungen müssen gefallen, und man muss Perspektiven aufzeigen. Wir stellen zudem fest, dass Geld bei jüngeren Leuten nicht mehr die gleiche Wirkung erzielt. Die nachwachsende Generation legt größeren Wert auf die Work-Life-Balance. Flexible Arbeitszeiten und die Gestaltung des Arbeitsplatzes sind wichtig.

LZ: Was wollen Sie ändern?

Bingenheimer: Wir wollen zum Beispiel flexible Arbeitszeitmodelle schaffen, mehr individuelle Möglichkeiten, abgestimmt auf die Lebensphasen der Mitarbeiter. Aber die Lösungen müssen zur Position passen. Homeoffice funktioniert nicht, wenn jemand im Lager arbeitet. Hier in der Zentrale jedoch kann es den Arbeitsplatz einer alleinerziehenden Mutter ergänzen.

LZ: Sie haben offenbar viel vor.

Bingenheimer: 2012 ist für Lekkerland ein Übergangsjahr. Es werden viele Fragen aufgeworfen und Projekte angestoßen. Das setzt eine gewisse Dynamik frei, die dem Unternehmen gut tun wird. Aber es verlangt dem einzelnen Mitarbeiter einiges ab. Jeder muss zur Veränderung bereit sein. (sb)

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