Personalmanager Nächste Runde im Kampf um junge Talente

von Redaktion LZ
Freitag, 07. Januar 2011
Christian Vogler, Mitglied der Geschäftsleitung für Mitarbeiter und Soziales, Kaufland
Kaufland
Christian Vogler, Mitglied der Geschäftsleitung für Mitarbeiter und Soziales, Kaufland
LZnet. Talent Management, Employer Branding und Gestaltung des demografischen Wandels stehen für die befragten Personalmanager ganz oben auf der Agenda.

Christian Vogler, Mitglied der Geschäftsleitung für Mitarbeiter und Soziales, Kaufland

Wir werden unsere Strategie der Entwicklung aus den eigenen Reihen konsequent fortführen. Quantitativ und qualitativ entwickeln wir Ausbildung und duales Studium weiter. Die Sicherstellung der Qualifizierung aller Mitarbeiter, die Mitarbeiterbindung sowie die Schaffung von attraktiven Rahmenbedingungen sind auch in diesem Jahr unsere wichtigsten Themen. 
Kaufland bietet attraktive und verbindliche Rahmenbedingungen. Dies zeigt sich in Form von individuell ausgearbeiteten Qualifizierungsprogrammen und Entwicklungsmaßnahmen, regulierten Arbeitszeiten sowie einer leistungsorientierten und gerechten Vergütung. 

Fragen an die HR-Experten

Fragen an die HR-Experten

Welche Themen werden Sie in 2011 vorrangig beschäftigen? 

Welche konkreten Maßnahmen planen Sie?

Wie stellen Sie sich auf den verschärften Wettbewerb um die besten Köpfe ein?

Wie viele High Potentials/Hochschulabsolventen wollen Sie 2011 einstellen?

Durch die Beobachtung des Marktes und die stetige Optimierung unserer Programme sind wir davon überzeugt, auch in Zukunft für den Wettbewerb gut aufgestellt zu sein. 

Solid Performer passen besser zur Branche und zu Kaufland. Wir bieten pro Jahr zwischen 30 bis 50 Absolventen die Chance, sich als Trainee oder Direkteinsteiger zum High Performer zu entwickeln.

Dr. Sigrid Lenk-Kubelka, Personaldirektorin, Mars Petcare Deutschland

Dr. Sigrid Lenk-Kubelka, Personaldirektorin, Mars Petcare Deutschland
Mars
Die Förderung unserer Talente und die Weiterentwicklung der Organisation werden Schwerpunkte unserer Personalarbeit bleiben. Trainingsprogramme für Fach- und Führungsfähigkeiten werden weiterhin konsequent umgesetzt. Wir werden unsere Attraktivität am deutschen Arbeitsmarkt noch steigern. Die insgesamt 1800 Arbeitsplätze an vier Standorten bieten hervorragende Karriereperspektiven. Etwa 20 Nachwuchskräften stehen Ausbildungswege ins Unternehmen offen, und zwar über Traineeprogramme oder duales Studium. 

In 2011 gilt es, die Herausforderungen zu meistern, die der demographische Wandel an uns stellt. Die Entwicklung eines Arbeitsumfeldes, in dem Lernfähigkeit und Erfahrung eines breiten Altersspektrums effektiv genutzt werden kann, wird ein ganz entscheidender Faktor zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit sein.

Unmittelbar bevor steht uns die Zeit, in der wir mit unseren Mitarbeitern Entwicklungsgespräche führen und gemeinsam relevante Entwicklungsschritte für das Jahr definieren.

In Summe etwa bieten wir 20 Absolventen ein Traineeprogramm an, das duale Studium und der Direkteinstieg wird nach Bedarf vergeben.

Elke Strathmann, Personalvorstand Nestlé Deutschland

Elke Strathmann, Personalvorstand Nestlé Deutschland
Nestlé
Talent Management, Employer Branding, Diversity Management, Familienfreundlichkeit, Gesundheits- sowie Demografiemanagement werden auch 2011 vorrangig auf unserer Agenda stehen. Bei Nestlé wird es auch darum gehen, unsere neuen Strukturen im Vertrieb optimal durch ein gezieltes Change Management zu unterstützen. Daneben möchten wir die bereits begonnenen demografischen Analysen für unsere fast 30 Standorte in Deutschland weiter voranbringen und abschließen. Gesundheitsmanagement in all seinen Facetten wird sicherlich noch an Bedeutung gewinnen. 

Wir möchten unsere Mitarbeiter noch stärker in unsere CSR-Aktivitäten, sprich in das Thema Gesellschaftliche Verantwortung mit einbeziehen. Auf diesem Gebiet machen wir bereits viel, angefangen vom Nestlé-Zukunftsforum über unsere Bildungsinitiative bis hin zum Nestlé-Ernährungsstudio.

Dr. Claudia Schlossberger, Chief Human Resources Officer, Metro Group

Dr. Claudia Schlossberger, Chief Human Resources Officer, Metro Group
Metro
In den beiden vergangenen Jahren veränderte die Metro Group grundlegend ihre Struktur. Dies hat weitreichende Auswirkungen auf Personalstrukturen, Recruitment, Kompetenzprofile und Trainingsinhalte. Die größte Veränderung betrifft nun die Unternehmenskultur: das "Mindset" aller Mitarbeiter im Sinne des neuen Leadership-Modells. Vordringlich gilt es, dieses zum Leben zu bringen und als Basis für Recruitment und Beurteilung sowie Führungskräfte-Entwicklung zu verankern. 

Wir treiben Diversity Management und Best-Practice-Austausch voran. Außerdem entwickeln wir unsere Reward- und Incentive-Strategie im Sinne effektiver Führung weiter.

2011 werden wir unsere neue Employer-Branding-Strategie implementieren und uns als Metro Group national wie international auf dem Arbeitsmarkt neu ausrichten. Ziel ist, die Metro-Vertriebslinien mit ihren vielseitigen und interessanten Karrieremöglichkeiten in den Köpfen der Bewerber und Mitarbeiter zu verankern und unmittelbar mit dem Namen Metro Group in Verbindung zu bringen. Zunehmend wichtiger werden Rahmenbedingungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Dem tragen wir durch weitere Maßnahmen Rechnung.

2011 stellt Metro Group etwa 200 Hochschulabsolventen ein.

Werner Hagedorn, Hauptabteilungsleiter Personal und Organisation, Dr. Oetker

Werner Hagedorn, Hauptabteilungsleiter Personal und Organisation, Dr. Oetker
Oetker
Wir werden die Gestaltung von internationalen HR-Prozessen fortführen. Im Fokus stehen Talent- und Nachfolgemanagement für Schlüsselpositionen. Wichtig ist uns, die Positionierung von Dr. Oetker als internationalem Arbeitgeber voranzutreiben. 

Wir verstärken die Aktivitäten zur Rekrutierung und Entwicklung von IT-Experten. Wir schaffen Möglichkeiten eines standortübergreifenden, internationalen Mitarbeiteraustausches. Und wir planen die Professionalisierung der Online-Aktivitäten. Der zunehmenden Nachfrage nach Kita-Plätzen wird mit dem Ausbau des Angebots Rechnung getragen. Zudem gilt es, durch geeignete Maßnahmen die Arbeitsfähigkeit einer älter werdenden Belegschaft zu erhalten.

Eine besondere Rolle wird die Tarifpolitik erlangen. Hier gilt es, für beide Seiten faire Abschlüsse zu erzielen.

Rolf Lange, Director Corporate Communications, Beiersdorf

Wir werden zum einen unsere Employer Branding-Aktivitäten fortsetzen, um deutsche und auch internationale Nachwuchskräfte anzusprechen und im Unternehmen zu binden. Zum anderen werden wir an einer stärkeren Leistungsorientierung arbeiten, um noch effektiver am Markt zu agieren. Durch den harten Wettbewerb hat für uns die stärkere Leistungsorientierung und eine schlankere Gestaltung der Arbeitsprozesse besondere Bedeutung.

Sowohl im Beurteilungssystem als auch bei Vergütungsthemen werden wir den individuellen Beitrag zum Geschäftserfolg stärker honorieren. 

Wir arbeiten mit einem Portfolio an ausgewählten Hochschulen und Studentenorganisationen zusammen, um schon frühzeitig die Talente von morgen kennenzulernen. Über Workshops, Case-Studies, Bindungsprogramme und Social Media halten wir Kontakt und sind rechtzeitig zur Stelle, wenn es für sie um die Wahl ihres Arbeitgebers geht.

Wir planen, rund 50 Absolventen einzustellen. Damit bewegen wir uns auf Vorjahresniveau.

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