Real "Offen und ehrlich Kommunizieren"

von Redaktion LZ
Freitag, 04. Februar 2011
"Das meiste haben wir geschafft": Andreas Schrödinger zieht eine positve Zwischenbilanz des Effizienzprogramms Shape.
Real
"Das meiste haben wir geschafft": Andreas Schrödinger zieht eine positve Zwischenbilanz des Effizienzprogramms Shape.
LZnet. Real hat schwierige Zeiten hinter sich. Das Effizienzprogramm Shape brachte heftige Einschnitte. Ein Prozess, der noch nicht abgeschlossen ist.  
Lebensmittel Zeitung: Herr Schrödinger, wie hat Ihre Mannschaft das alles verkraftet?

Andreas Schrödinger: Wir haben alle Kosten auf den Prüfstand gestellt, das ist richtig. Shape ist jedoch kein reines Kostenreduktionsprogramm. Es beinhaltet sehr viel mehr und deshalb ziehen die Mitarbeiter auch mit. Zum Beispiel die Arbeit an unserem Image. Alle Maßnahmen zielen darauf, Umsätze nach oben zu bringen, Roherträge zu verbessern, aber gleichzeitig die Marke Real zu stärken.

LZ: Weitere Einsparungen sind angekündigt.

Schrödinger: Wir hatten mit der Integration von Walmart eine Mammutaufgabe zu bewältigen, die uns Jahre beschäftigt hat. Wir mussten die Personalkostenquote in den neuen Märkten anpassen. Und wir haben mehr als dreißig Märkte an Wettbewerber abgegeben oder geschlossen. Was jetzt kommt, ist dagegen nur noch ein kleiner Schritt. Damit will ich kein Einzelschicksal relativieren. Doch für das Unternehmen als Ganzes liegt der Berg hinter uns.

Zur Person

Zur Person

Andreas Schrödinger, Geschäftsführer Personal und Soziales, kam 2003 zum SB-Warenhausbetreiber Real. Er bekleidet diese Funktion nun schon im achten Jahr. Zuvor arbeitete er als Mitglied des Vorstands beim Elektrokonzern ABB Deutschland.


LZ: Was genau steht an?
Schrödinger: Aufgrund veränderter Arbeitsabläufe im Wareneingang bauen wir dort Positionen ab. Manche der Betroffenen können wir an anderer Stelle einsetzen. Andere werden eine Abgruppierung hinnehmen müssen, weil die Tätigkeit die höhere Entlohnung nicht mehr rechtfertigt. Außerdem verändern wir in einigen Märkten die Führungsstruktur, passen sie unseren Umsatzclustern an. Insgesamt sind davon rund 200 Mitarbeiter betroffen, bei einer Gesamtbelegschaft von mehr als 43.000. Wir gehen davon aus, dass wir dabei auf betriebsbedingte Kündigungen verzichten können.

LZ: Warum verzichten Sie im Wareneingang auf Führungskräfte?

Schrödinger:
Der technische Fortschritt hat das Arbeitsumfeld gerade in diesem Bereich stark verändert. Heute arbeiten dort durchschnittlich nur noch drei bis vier Mitarbeiter, einer davon als Vorgesetzter. Das passt nicht mehr.

LZ: Solche Entscheidungen verursachen Unruhe. Wie steuern Sie gegen?

Schrödinger:
Jede Änderung in der Beschäftigung oder der Bezahlung, sofern sie nach unten geht, sorgt für Unmut. Doch wir mussten handeln, um unsere Kostenstruktur in Ordnung zu bringen. Diese Tatsache gilt es, zunächst dem Führungskreis und den Arbeitnehmervertretern, danach allen Beschäftigten zu vermitteln. Und zwar offen und ehrlich und so frühzeitig wie möglich. Die interne Kommunikation spielt eine enorm wichtige Rolle in einem solchen Prozess. Denn nur wenn den Mitarbeitern einleuchtet, dass bestimmte Einschnitte nötig sind, werden sie diese mittragen.

LZ: Verliert man in solchen Zeiten nicht auch gute Leute?


Schrödinger:
Das ist nicht ausgeschlossen. Bei uns ist allerdings in den vergangenen Jahren genau das Gegenteil passiert. Die Führungskräftemannschaft, mit der wir vor mehr als drei Jahren unsere Sanierung begonnen haben, ist heute noch fast die gleiche – für mich einer unserer wesentlichen Erfolgsgaranten. Es hat sich bewährt, auf Kommunikation zu setzen, aber auch auf verlässliche Kontinuität bei Strategien und Führung. Das hat sich schließlich auch nach und nach bei der Stimmung in unserem Unternehmen bemerkbar gemacht.

LZ: Auf welche Weise stellen Sie das fest?

Schrödinger:
Wir haben in der zurückliegenden Phase drei Befragungen durchführen lassen, deren Ziel es war, herauszufinden, wie stark sich unsere Manager an Real gebunden fühlen. Ich will gar nicht beschönigen, dass das Ergebnis der ersten Umfrage, vor vier Jahren, sehr bescheiden ausfiel, schlechter noch als erwartet. 2007 war sowohl betriebswirtschaftlich als auch stimmungsmäßig ein Tiefpunkt. In der zweiten Runde der Befragung hatte sich die Situation schon deutlich verbessert. Und in der dritten, das war vor einem halben Jahr, haben wir einen extrem hohen Zufriedenheitsindex erreicht.

LZ: Wie haben Sie das geschafft?

Schrödinger:
Indem wir Defizite, die uns gespiegelt wurden, abgebaut und aus den Kritikpunkten, die in der Befragung genannt wurden, Verbesserungen abgeleitet haben. 

LZ: Wann wird der Restrukturierungsprozess beendet sein?

Schrödinger:
Wenn Sie das Effizienzprogramm meinen, dann haben wir schon viel geschafft und die Sanierungsphase im wesentlichen hinter uns. Shape jedoch geht weiter. Die Branche entwickelt sich rasend schnell, und wir müssen uns weiter verändern, um auf Dauer Treiber zu sein und nicht Getriebene.

LZ: Wo liegen die Schwerpunkte Ihrer HR-Arbeit dieses Jahr?

Schrödinger:
Zum einen werden wir massiv in unser Image als Arbeitgeber investieren. Außerdem wollen wir uns intensiv um die Entwicklung des Führungsnachwuchses kümmern. Und last but noch least sind wir dabei, die Kundenorientierung unserer Mitarbeiter in den Zentralbereichen zu stärken. Denn Dienstleistungsmentalität ist schließlich nicht nur in den Märkten gefragt.

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