Führungsqualität "Abgekapseltes Gewurschtel"

von Silke Biester
Freitag, 30. Oktober 2015
Thorsten Bosch: „Man braucht eine klare Vorstellung, wie Führung aussehen soll und muss sie deutlich kommunizieren.“
Bosch
Thorsten Bosch: „Man braucht eine klare Vorstellung, wie Führung aussehen soll und muss sie deutlich kommunizieren.“
Für Dr. Thorsten Bosch ist Führung ein Teil der Wertschöpfungskette. Bei Kaufland, Media-Saturn, Würth und anderen Unternehmen hat er an der konsequenten Führungskräfteentwicklung mitgewirkt. Im Gespräch mit der LZ erläutert er, worauf es bei der praktischen Umsetzung ankommt.
Herr Bosch, warum reden zurzeit alle über Führung? Hat das Thema heute eine größere Bedeutung als noch vor einigen Jahren?

Der Markt wird immer enger. Dadurch fällt auf, dass es Mängel gibt. An den Geschäftsprozessen lässt sich nicht mehr viel optimieren. Aber bei der Führungsqualität gibt es noch reichlich Potenzial. Wenn die Unternehmen mit immer schnelleren Veränderungen konfrontiert sind, müssen neue Ideen auch schneller umgesetzt werden. Da ist Führung gefragt. Sie ist ein Teil der Wertschöpfungskette.

Welche Mängel sehen Sie?

Das fängt schon damit an, wer befördert wird. Viel zu oft wird der beste Spezialist zur Führungskraft. Aber für diese Aufgabe ist er nicht unbedingt die erste Wahl.

Wer sollte es stattdessen sein?

Jemand, der den Willen zur Führung mitbringt. Dazu gehört auch die Bereitschaft, sich unbeliebt zu machen. Denken Sie beispielsweise daran, dass der Personaleinsatzplan sich im Handel am Kundenstrom orientieren sollte. Aber die meisten Mitarbeiter hätten samstags lieber frei. Das muss man lösen.

Welche Eigenschaften sind notwendig?

Auf jeden Fall eine positive Ausstrahlung und die Fähigkeit, mit anderen eine Beziehung aufzubauen. Eine Führungskraft muss gerne mit Menschen reden und in der Lage sein, Gespräche wirklich zu führen – also ein Ziel zu verfolgen mit einer gewissen Dramaturgie.

Kann man das nicht auch lernen? Von einem Trainer, wie Sie einer sind?

Bestimmte Dinge muss man mitbringen! Ausstrahlung kann man nicht lernen. Jemand, der nur rumnörgelt, kann niemanden motivieren. Wer die Grundvoraussetzungen hat, kann natürlich das Handwerkszeug verbessern und eine Menge praktische Details dazulernen.

Was ist die besondere Herausforderung im Handel?

Der Handel ist direkter und dynamischer als andere Branchen. Wenn man heute etwas ändert, sieht man morgen einen Effekt. Allerdings prasseln extrem viele und schnelle Veränderungen auf die Beschäftigten ein: Von der normalen Sortimentsarbeit bis zu technologischen Neuerungen in allen Bereichen. Zudem hat der Einzelhandel erschwerte Bedingungen: Die Unternehmen bekommen nicht unbedingt die Leute, die sie sich wünschen. Es gibt in vielen Bereichen ungelernte Kräfte. Das liegt unter anderem am Image als Arbeitgeber, was wiederum mit den langen Öffnungszeiten und niedrigen Gehältern zu tun hat.

Was bedeutet das für die Führungskräfte?

Die Vorgesetzten müssen sich noch intensiver mit ihren Leuten auseinandersetzen. Das Coaching der Mitarbeiter im Team liegt in ihrer Verantwortung. Unabhängig von der Führungsebene geht es darum, die anderen zu befähigen, ihre Aufgabe zu erfüllen. Das hat sehr viel mit Ausbildung zu tun. Aus meiner Sicht sollte man das nicht in externe Seminare verlagern. Wenn man wirklich eine Performance-Verbesserung erreichen möchte, muss das im Alltag durch die Führungskraft selbst umgesetzt werden.

Findet das Ihrer Meinung nach in der Praxis nicht statt?

In vielen Unternehmen betreibt man heute ‚Management by Objectives‘. Es gibt Listen und Kennzahlen für alles Mögliche und entsprechende Vorgaben, an denen die Führungskraft gemessen wird. Aber wer schaut wirklich darauf, wie, wann und von wem die Menschen qualifiziert werden? Auf der Verkaufsfläche wird das im Handel vielleicht umgesetzt. Aber welcher Manager weiß überhaupt, wie seine Leute wiederum ihre Teams führen, wie sie Meetings abhalten oder Mitarbeitergespräche umsetzen.

Warum passiert das nicht?

Zunächst müsste man selbst eine klare Vorstellung davon entwickeln, wie das aussehen soll und es auch deutlich kommunizieren. Und für den Soll-Ist-Abgleich müsste man sich ganz praktisch ansehen, wie die nächste Ebene ihr Team führt, sich dazusetzen und zuhören. Das ist oft nicht üblich. In der Praxis wird vielen Führungskräften ein abgekapseltes Gewurschtel zugestanden nach dem Motto: "Der schafft das schon und ich will ihn nicht nervös machen." Das ist so, als wenn ein Fußball-Trainer nicht auf den Platz kommt. Wie soll sich die Mannschaft dann weiter entwickeln?

Auf welcher Ebene sehen Sie gravierende Probleme?

Die Inhaber oder CEOs haben den Schuss überwiegend gehört. Sie haben längst gemerkt, dass sich etwas verändern muss. Und auch auf der untersten Führungsebene ist die Botschaft angekommen. Es tut sich was. Am schwierigsten ist es im Mittelmanagement. Dort hat man sich einen gewissen Status erarbeitet und sieht es nicht als seine Aufgabe, die eigenen Leute zu coachen. Manch einer weiß gar nicht so genau, was die im Detail tun. Aber wenn der Vorgesetzte von seinen Mitarbeitern zu weit weg ist, lässt sich eine neue Strategie kaum umsetzen. Schließlich hat er die soziale Rolle des Botschafters oder Übersetzers. Er sollte jeden in seine Position bringen und das Beste aus ihm rausholen.

Warum funktioniert das nicht?

Das liegt auch an den Teamgrößen. Viele Manager fühlen sich umso angesehener und wichtiger, je mehr Mitarbeiter sie haben. Mehr als zehn bis zwölf Menschen kann eine Person aber nicht gut führen. 35 sind definitiv zu viel. Wir haben festgestellt, dass viele Beschäftigte gar nicht wissen, wer ihr Vorgesetzter ist. In einem Unternehmen haben wir schlicht alle Leute gefragt, wer ihr Chef ist. Aus den rund 600 Mitarbeitern wurden etwa 400 Namen genannt.

Wie kann das sein?

Wenn die Teams zu groß oder die Strukturen undurchsichtig sind, entwickelt sich eine Schattenorganisation. Für den Einzelnen wird derjenige zum Chef, zu dem er gehen kann, wenn er Fragen hat, Hilfe oder eine Entscheidung braucht. In der Tagesroutine mag das funktionieren. Aber wenn die Geschäftsführung eine neue Idee verfolgt, könnte der Wirkungsgrad gegen Null tendieren, denn sie spricht vermutlich mit den falschen Leuten.

Wie gehen Sie vor, wenn Sie in so ein Unternehmen geholt werden?

Wir verstehen uns immer auch als strategische Berater. Deshalb schauen wir uns die individuelle Situation erst einmal an. Dann entwickeln wir gemeinsam zunächst ein Pilotprojekt. Im Handel könnte das etwa ein einzelnes SB-Warenhaus sein.

Worauf kommt es an, damit ein Projekt zum Erfolg wird?

Am Anfang muss man erstmal ein Bewusstsein dafür schaffen, warum sich überhaupt etwas ändern soll. Und während der Phase des Change ist es ganz wichtig, bereits kleinere Erfolge wahrnehmbar zu machen. Beispielsweise kann man die Entwicklung bestimmter Kennzahlen der beteiligten Teams mit denen vergleichen, die noch nicht dabei sind. Und um einen Rückfall in alte Gewohnheiten zu verhindern, ist es wichtig, alles Gelernte in die Realität zu überführen. Aus meiner Sicht ist der langfristige Erfolg umso größer, je besser es gelungen ist, das Coaching im Arbeitsalltag zu integrieren. Wir setzen deshalb konsequent auf ‚Training on the Job‘. Wir gehen auf die Fläche, in die Teams und in die Meetings und geben dezidiertes Feedback. Das bringt die größten Lerneffekte.

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