Bares hebt die Stimmung

von Redaktion LZ
Montag, 10. Mai 2004
LZ|NET. Über den Sinn von Prämien ist sich der deutsche Einzelhandel nicht einig. Manche betrachten die Zahlungen lediglich als kurzfristig wirksamen Leistungsanreiz. Und dort, wo zusätzliches Geld fließt, bekommt oft nur das Führungspersonal etwas ab. Aldi zeigt, wie es anders geht.



Wieder mal Aldi: Auch bei den Mitarbeiterprämien besticht das System des Discounters durch klare Richtlinien. Jeder Mitarbeiter erhält einen monatlichen Zuschlag. Dessen Höhe richtet sich nach der Filialleistung. Diese wird aus Umsatz, Arbeitsstunden und Inventurdifferenzen errechnet.

Daraus ergibt sich die individuelle Leistung eines Aldi-Marktes. Und die wird an vorgegebenen Schwellenwerten gemessen: je höher das Ergebnis, desto höher die Prämie. Alle im Outlet kennen die Maßstäbe. Sie teilen sich den Bonus ihrer Filiale. Der monatliche Zahlungsmodus sichert den Wiedererkennungseffekt.

"Unsere Leuten müssen sagen: Das ist mein Laden, das sind meine Kunden, das sind meine Umsätze", erläutert der Leiter einer Aldi-Nord-Niederlassung. "Dadurch haben wir so eine Art Kleinunternehmertum in jedem Markt." Der Discount-Manager gibt sich keinen Illusionen hin: "Das wichtigste Mittel ist der Druck.

Wir zeigen jedem, wie man was besser macht. Wer da nicht mithält, passt nicht zu uns". Gut die Hälfte aller neu eingestellten Aldi-Mitarbeiter nimmt die Hürde, der Rest muss wieder gehen. Ein gewisser Sportsgeist gehört dazu. Wenn ein Filialleiter nur wenige Arbeitsstunden einspart, haben er und sein Team dadurch keinen großen materiellen Vorteil.

"Der Ehrgeiz, die gesetzten Ziele schaffen zu wollen, ist viel wichtiger, als der Wunsch nach mehr Geld", versichert eine Aldi-Führungskraft. Dennoch dürfte der zwölf mal pro Jahr gezahlte Bonus seine Wirkung nicht verfehlen. Aldi ist eines der wenigen Handelsunternehmen, das alle Ebenen in sein Prämiensystem einbezieht.

Lidl tickt anders

Wettbewerber Lidl tickt da anders: "Es macht doch keinen Sinn, jemandemGeld zu geben, wofür man ihn ohnehin bezahlt", kritisiert ein Lidl-Insider. Er frage sich, wie lange so etwas überhaupt wirke: "eine Stunde, einen Tag oder einige Wochen?"

Für ein international expandierendes Unternehmen wie Lidl sind nach seiner Auffassung Prämien sogar kontraproduktiv: "Wenn in einem Land die Wettbewerber gezähmt werden sollen, muss man manchmal ordentlich investieren. Das kann durchaus bedeuten, dass zeitweise bewusst ein geringeres Ergebnis in Kauf genommen wird, um langfristig ein positives Preisimage aufzubauen."

In solchen Fällen leiste der Verantwortliche eine Menge für seinen Arbeitgeber. Nach den üblichen Regeln könne er aber nicht belohnt werden. Der Lidl-Kenner ist mit seiner Kritik nicht alleine.

Beim Drogeriemarkt-Filialisten dm glaubt man auch nicht daran, dass über Anreize Mehrleistung erbracht wird. Der Umkehrschluss hieße ja, dass bei normal vereinbarter Bezahlung eine Minderleistung erwartet würde, kritisiert dm-Sprecher Herbert Arthen.

Trotzdem wird aufgestockt: Wenn Filialen selbst gesetzte Vorgaben überschreiten, gibt es eine Abschlusszahlung zum Tertial für alle Mitarbeiter. Marktleiter können je nach Ladengröße an Jahressonderzahlungen beteiligt werden.

Wieviel Anreiz bringt eine Gehaltserhöhung?

"Die Anreizwirkung von Gehaltserhöhungen ist zeitlich außerordentlich begrenzt, manchmal hält sie nur wenige Stunden an", versichert Personalberater Dr. Gerd Krampe von Korn Ferry International. Er hält Nachvollziehbarkeit und Transparenz für die zentralen Kriterien.

So genannte Nasenprämien - nach undurchsichtigen Maßstäben vergebene Boni - könnten die restliche Mannschaft demotivieren. Krampe rät zu allem, "was die Teamfähigkeit erhöht. Der irische Filialist Superquinn hat das hervorragend umgesetzt." Jeder Mitarbeiter ist für einzelne Regale und Abteilungen verantwortlich.

Die Kunden werden darüber informiert. "Das fördert", so Krampe, "persönliche Verantwortung und unternehmerisches Denken." Diese Softfaktoren seien in Deutschland wichtiger als in Großbritannien und den USA: "Dort wird wegen eines besseren Gehaltes der Job viel schneller gewechselt."

Das bestätigt Commerzbank-Analyst Dr. Jürgen Elfers: "In UK und in den Vereinigten Staaten werden die Mitarbeiter nicht in der Gewissheit groß, jeden Monat wie selbstverständlich ein festes Gehalt zu bekommen."

Der deutsche Handel hat es laut Elfers verschlafen, den Mitarbeitern in den unteren Ebenen wirksame Leistungsanreize zu geben. Diese könnten nicht erkennen, wie sich Leistung lohne. Der britische Einzelhändler Tesco kommuniziere beispielsweise sehr offensiv, wie viel Prämien er seinen Mitarbeitern gewährt.

In Deutschland spricht man nicht so gerne über Geld, vor allem, wenn man wenig hat. Und der Handel hat derzeit wenig zu verteilen. Kaum ein Unternehmen, in dem noch maßgebliche Summen zur Verfügung stehen, um besondere Erfolge zu honorieren.

Darüber hinaus hakt es grundsätzlich an der Systematik. Während ein Selbstständiger seine Mitarbeiter vielleicht noch richtig kennt und sie differenziert entlohnen kann, fehlen großen Filialisten oft die Grundlagen.

Banker wie Elfers sehen Personalkosten jedoch noch aus einem anderen Blickwinkel. Im Verhältnis zum Rohertrag zeigt dieser Bilanzposten auf, ob und wie kurzfristig an der Marge gedreht werden kann.

"Mit einem hohen Personalkostenanteil ist da kaum etwas machbar", bemerkt Elfers. Er berücksichtigt jedoch, ob die Immobilien selbstverwaltet werden oder angemietet sind und ob Dienstleistungen wie Merchandising und Logistik ausgelagert sind. "Der flexible Margeneinsatz ist im Verdrängungswettbewerb ein wichtiger Erfolgsfaktor."

Jenseits der internationalen Finanzwelt müssen auch die Mittelständler mit spitzem Bleistift rechnen. Prämien zahlen sie meist nur an Markt- und Abteilungsleiter. Das Fuldaer Familienunternehmen Tegut arbeitet mit einem Wertschöpfungsmodell.

Die Kraft des Baren

In jedem Markt werden die Gehaltskosten in Relation zur Wertschöpfung gesetzt. Stimmen die Parameter, sind für die Führungskräfte bis zu zwei zusätzliche Monatsgehälter jährlich drin. "Ab dieser Summe haben wir das gedeckelt", erklärt Geschäftsführer Thomas Gutberlet.

Einfache Beschäftigte bezieht der anthroposophisch orientierte Einzelhändler nicht mit ein: "Dafür sind deren Möglichkeiten, aktiv etwas gestalten zu können, nicht groß genug." Davon abgesehen hält Gutberlet es ohnehin für wichtiger, "dass die Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Arbeit erkennen und dadurch Anerkennung spüren." Es gehe nicht nur um Geld oder irgendwelche Spielchen.

Gutberlets mittelständischer Kollege Klaus Dohle glaubt eher an die Kraft des Baren: "Gute Leute wollen für ihre Leistung angemessen honoriert werden", stellt der Chef der Siegburger Handelsgruppe klar. Ein gutes Arbeitsklima sei mitunter entscheidend, "aber das Gehalt und die Prämie spielen eine Rolle."

Bei Dohle existieren eindeutige Kriterien, sowohl für die Marktleiter, deren Stellvertreter und die Fachabteilungen. "Auf Einzelebene", gesteht Dohle ein, "wird es schwierig. Mit Kennziffern wie Inventurverlusten, Out-of-stocks und Umsatz lassen sich Abteilungen aber bewerten und belohnen."

Die Metro AG hat ganz klar formuliert, wie sie mit Geld belohnen will. Von oben herab ist die Wertsteigerungsorientierung über das EVA-Prinzip (Economic Value Added) im Management und in den Märkten verankert. EVA, berechnet als Geschäftsergebnis minus Kapitalkosten, bedeutet eine Wertsteigerung, wenn der Wert positiv ausfällt.

Dies war 2003 der Fall, der Konzern wies 204 Millionen Euro als EVA aus. Davon resultierten 88 Millionen aus operativen Ergebnissen. In den Genuss von entsprechenden Prämien kamen Führungskräfte und Mitarbeiter.

Für letztere beispielsweise wurden 100 Euro aus dem EVA-Ergebnis in die tariflich gesicherte Altersvorsorge gesteckt, allerdings nur auf Antrag der einzelnen Mitarbeiter. Das waren bei Real immerhin 60 Prozent, schätzt Verdi-Sekretär Rainer Kuschewski, mehr als im Branchenschnitt.



Marktkauf hat für seine Führungskräfte das Betriebsergebnisbeteiligungs-Modell (BEB) eingeführt. Es gelten die üblichen Faktoren wie Umsatz und Ertrag. In 2003 hätte es gezahlt werden müssen.

Der Gesamtbetriebsrat widersprach, weil das nicht zu den Sparmaßnahmen auf der Mitarbeiterseite gepasst hätte. Ähnlich verhielt sich die kriselnde Karstadt AG, wo Vorstände auf Gehaltsbestandteile verzichteten. Dort aber unter anderen Vorzeichen und im Sinne der Aktionäre.

Unabhängig von der Prämienvariante sind sich die meisten Experten einig: Die Planzahlen sollten nicht zu restriktiv gehandhabt werden. Haus- und Abteilungsleiter müssen etwas bewegen können. Auch bei Modellen für die Basis ist es entscheidend, dass der gewünschte Erfolg kurzfristig messbar ist.

Vielfach sind wenige, schnell ermittelbare Kriterien besser als perfekte Systeme. Ein langjähriger Handelsmanager wünscht sich niedrigere Tarife, "um so mehr Spielraum für variable Gehaltsbestandteile zu bekommen". Solche Abschlüsse wären ihm vermutlich auch recht, wenn er keinen Bonus zahlen würde.

Die potenziellen Sonderzahlungen sollten nicht zu niedrig angesetzt werden. Für einen Warenhausleiter empfiehlt ein erfahrener Experte, "mindestens 15 bis 20 Prozent des Grundgehaltes in die Hand zu nehmen. Sonst tut sich gar nichts."

Dreht sich also doch alles ums Geld? Der heutige Berater und frühere Globus-Manager Josef Schmidt glaubt nicht daran. "Gerade in ländlichen Gegenden ist die Nähe zum Arbeitsplatz sehr wichtig", sagt Schmidt.

Flexibilität als Bonus

Ein Pfund, mit dem auch Drogeriefilialist Schlecker wuchert. Für in Teilzeit arbeitende Frauen ist oft eine möglichst freie Gestaltung der Arbeitszeit wichtig. "Ein SB-Warenhaus kann da sicherlich eine größere Flexibilität bieten als eine Kleinfläche", betont Schmidt. Zudem dürfte die Unternehmenskultur und der gute Ruf, den so mancher regional bedeutende Händler habe, nicht unterschätzt werden.

Manchmal wirkten schon Kleinigkeiten: Pausenraum, professionelle Arbeitsbedingungen und Arbeitskleidung. Mit der entsprechenden guten Ausstattung kann nach Schmidts Ansicht die Großfläche gegenüber einem Selbstständigen punkten. "Bei den Kaufleuten werden einzelne Mitarbeiter oft für alle möglichen Aufgaben eingespannt."

Auf die menschelnde Schiene setzt auch der Personalentwickler eines mittelgroßen Filialisten. Für ihn sind "materielle Anreize nur Strohfeuer". Man gewöhne sich zu schnell daran.

Vielmehr müsse es darum gehen, die Bindung der Mitarbeiter zu vertiefen. "Wer weiß, wofür er arbeitet, erwartet ein Gehalt das jene Wertigkeit widerspiegelt - mehr nicht." In familiengeführten Unternehmen, egal welcher Größenordnung, sei dieser Geist noch oft anzutreffen.

Dort zählen neben den abrechenbaren Leistungskriterien oft auch noch andere Faktoren, um die Leiter der Vertriebsformate zu belohnen. Gerade in heutigen Wettbewerbszeiten gelte aber: "Stagnation an einem Standort ist möglicherweise schon eine Spitzenleistung."

Wie bedeutend das Geld gewichtet wird, ist auch eine Geschlechterfrage. Trotz aller Emanzipation sind die Männer meist noch die Hauptverdiener. Für sie ist Arbeit zunächst einmal Broterwerb für die Familie oder den Karriereweg. Frauen, die im Handel in Teilzeit arbeiten, betrachten es als Zuverdienst, oder sind als Alleinerziehende zeitlich begrenzt.

Sind es bei den normalen Mitarbeitern im Handel mehrheitlich Frauen, so dominieren auf der Marktleiterebene schon ab dem Supermarkt die Männer. Das gilt erst recht für die Großfläche. Womit die Bedeutung der Prämienfrage steigt.

(Bernd Biehl und Dietrich Holler)

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