Arbeitgeber Gropper "Feedback beim Frühstück"

von Silke Biester
Freitag, 13. April 2018
Offenes Ohr für Mitarbeiter: Die Betriebswirtin, Arbeits- und Organisationspsychologin Julia Krohn leitet seit 2016 den Personalbereich der Molkerei Gropper.
Offenes Ohr für Mitarbeiter: Die Betriebswirtin, Arbeits- und Organisationspsychologin Julia Krohn leitet seit 2016 den Personalbereich der Molkerei Gropper.
Personalführung gewinnt bei der Molkerei Gropper zunehmend an Bedeutung. Welche Themen der Handelsmarken-Spezialist angeht, um im Fachkräftewettstreit zu den Gewinnern zu zählen, erläutert die verantwortliche Bereichsleiterin Personal, Julia Krohn, im Gespräch mit der LZ.

Frau Krohn, als Sie vor etwas mehr als zwei Jahren zu Gropper kamen, gab es im Unternehmen noch keine gesamtverantwortliche Personalfunktion. Wer hat das Thema betreut?

Früher lag noch mehr Verantwortung bei den operativen Führungskräften und Herr Gropper hat sich ebenfalls selbst häufig eingebracht. Ihm ist das Thema wichtig, insbesondere mit der Weiterentwicklung von Führung hat man sich hier stets beschäftigt und regelmäßig externe Coaches ins Haus geholt. Mein Bereich war daher auch zunächst die Personalentwicklung. Anfang 2017 habe ich die Gesamtverantwortung Personal übernommen.



Welchen Unterschied macht das?

Das ist ein Signal, dass es sich um ein wesentliches Thema handelt und zeigt die wachsende Bedeutung. Zufriedene und gute Mitarbeiter sind die Voraussetzung für Erfolg. Sie zu finden und weiter zu entwickeln, rückt noch stärker in den Fokus. Zudem schafft es Aufmerksamkeit, wenn es eine zentrale Person als Ansprechpartner gibt, die sich um das Thema kümmert.



Was hat sich ganz praktisch verändert?

Das ist ein Auftakt für Veränderung, die sich kontinuierlich fortsetzt. Beispielsweise gibt es nun einmal pro Vierteljahr einen festen Termin, bei dem die Geschäftsführung sich Zeit zur Reflektion und Abstimmung mit mir nimmt. Da diskutieren wir Personalmaßnahmen, die gemeinsam auf den Weg gebracht werden. Außerdem trägt die neue Rolle dazu bei, den Austausch und die Verbindungen der unterschiedlichen Gruppen im Unternehmen zu verbessern. Wir haben nun eine Art Schnittstelle zwischen Führungskräften, Teams, Auszubildenden und der Geschäftsführung. Das Unternehmen wächst seit Jahren, die Strukturen entwickeln sich mit. Es gibt einen zentralen Ansprechpartner, der zuhört, welche Bedürfnisse die Beschäftigten haben, damit alles im Fluss bleibt.



Was verändert sich für die Mitarbeiter durch die Expansion?

Zunächst mal sind es sehr viel mehr Mitarbeiter geworden, wir stellen seit Jahren ein. 2006 haben rund 250 Beschäftigte einen Umsatz von 142 Millionen Euro erwirtschaftet, 2017 waren es 800 Menschen und rund 550 Millionen Euro. Dadurch ändern sich auch Arbeitsabläufe. Effizienz wird zum Thema und so manches, was man früher auf Zuruf nebenbei klären konnte, braucht heute einen organisatorischen Rahmen. Die Komplexität nimmt zu und verlangt nach anderen Lösungen.



Bitte nennen Sie ein Beispiel.

Wir haben für das Recruiting eine neue Softwarelösung eingeführt, um die Abstimmungsprozesse sinnvoll und effizient zu gestalten. Über unser Bewerbungsportal können sich nun alle Kandidaten online bewerben. Und das Bewerbermanagement System ermöglicht den Führungskräften aus allen Bereichen einen direkten Zugriff auf die Informationen. Wir können jetzt richtig schnell sein, wenn nötig.



Wann ist es denn nötig? Also um welche Kandidaten müssen Sie besonders kämpfen?

Es gibt einige Spezialistenfunktionen, die nicht so leicht zu besetzen sind: Technische Berufe auch für die Instandhaltung oder IT-Experten; bei den Milchtechnologen haben sich die Anforderungen gewandelt und der Beruf ist nicht so bekannt; auch im Vertrieb ist es schwierig. Da brauchen wir Mitarbeiter mit Handelsmarkenexpertise. Da braucht man eine andere Haltung als im Markengeschäft. Wir verstehen uns als innovativer, beratender Dienstleister für den Handel.

Müssen Sie als Handelsmarkenhersteller mehr tun, um als Arbeitgeber wahrgenommen zu werden?

Auf jeden Fall. Und das tun wir auch. Wir haben uns in der Region durchaus einen Namen als attraktiver Arbeitgeber erarbeitet. Deshalb haben wir erfreulich viele Initiativbewerbungen und können sehr viele Positionen im Fachkräftebereich besetzen, wenn wir sie einzig über die Karriere-Website veröffentlichen.



Worauf führen Sie das zurück?

Das hat sehr viel mit dem Arbeitsklima hier zu tun. Wir wissen, dass die Hälfte aller Bewerber sich bei bestehenden Mitarbeitern informiert und Positives über die Unternehmenskultur gehört hat. Die gelebte Kultur wiederum ist eine Folge des Führungsverständnisses, das Herrn Gropper schon immer am Herzen liegt. Führungskräfte werden auch durch Coaching dabei unterstützt, auf Augenhöhe zu führen, authentisch zu bleiben und Freiräume zu geben. Mitarbeitern und Bewerbern gefällt diese Art zu arbeiten. Sie schätzen den Gestaltungsspielraum, die kurzen Wege und, dass man gemeinsam anpackt.

Woher wissen Sie das so genau?

Es wird uns einerseits häufig im Vorstellungsgespräch gespiegelt, dass diese Art Interesse weckt. Andererseits wissen wir es von unseren Mitarbeitern. Für noch genauere Informationen haben wir Anfang vergangenen Jahres eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Wir wollten insbesondere wissen, ob die Zufriedenheit vielleicht infolge der Expansion und des Wandels leidet, ob die Menschen sich mitgenommen und gut informiert fühlen. Das haben wir auf die typische Gropper-Art durchgeführt.

Wie sieht die aus?

Ganz pragmatisch, echt und nicht zu kompliziert: Wir haben für einen Samstag, an dem die Maschinen wegen Wartungsarbeiten still standen, eine Turnhalle gemietet und die Mitarbeiterbefragung mit einem Frühstücks-Event verbunden. Herr Gropper hat die Gelegenheit genutzt, etwas zur aktuellen Situation und Strategie zu sagen. Wir konnten den Beschäftigten direkt erläutern, wie die Fragen zu verstehen sind und was wir damit bezwecken. Von den damals rund 700 Beschäftigten in Bissingen waren 450 dabei. Eine Top-Quote.



Und was ist dabei rausgekommen?

Die Mehrheit ist mit der Stimmung, den Arbeitsbedingungen und Vorgesetzten sehr zufrieden. Die Identifikation mit dem Unternehmen und unseren Stärken wie Team- und Führungskultur ist erfreulich. Wichtig ist vielen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, was unser Gleitzeitsystem bestätigt, aber im Dreischichtbetrieb schwieriger umzusetzen ist. Wir konnten auch erkennen, dass der Informationsfluss nicht immer optimal ist. Daran zu arbeiten, haben wir als Auftrag verstanden. Die Kommunikation braucht insbesondere in Wachstumsphasen mehr Aufmerksamkeit. Ebenso die Personalentwicklung.



Welche Neuerungen gibt es ?

Wir haben die bereits bestehenden Mitarbeitergespräche weiter ausgebaut und eruieren den individuellen Weiterbildungsbedarf noch genauer. Wir können die Personalentwicklung so präzise planen und bauen das Angebot aus. Unser Augenmerk liegt weiter auf dem Thema Führung. Mit der Expansion werden die Führungsspannen größer und das Beziehungsmanagement muss gezielt weiterentwickelt werden. Außerdem wollen wir Projektmanagement stärker als Methodenwissen voran bringen. Ganz neu ist ein berufsbegleitendes duales Studium. Einer unserer Fachkräfte geben wir so die Möglichkeit, sich in Sachen Industrie 4.0 weiterzuentwickeln.

Welche Maßnahmen sind besonders Gropper-typisch?

Viermal im Jahr laden die fünf Geschäftsführer jeweils zu einem direkten Austausch bei einem Frühstück ein. Sie nehmen sich zwei Stunden Zeit und bekommen eine Menge Feedback. Jeder Mitarbeiter kann sich bewerben dabei zu sein. Mehr als 200 haben die Chance vergangenes Jahr bereits genutzt. Das wird 2018 weiter fortgesetzt.

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