Atlanta fordert und fördert Mitarbeiter nach Maß

von Redaktion LZ
Donnerstag, 14. Juli 2005
Jens Höft, Personalchef bei Atlanta, Foto: Atlanta
Jens Höft, Personalchef bei Atlanta, Foto: Atlanta
Die Bremer Atlanta-Gruppe systematisiert die Personalentwicklung. In der sensiblen Branche will der Fruchtvermarkter über gezielte Maßnahmen Mitarbeiter fordern und fördern und sich so entscheidende Vorteile, etwa im Vertrieb, verschaffen.



Dazu gehören regelmäßige Assessment-Center, variable Vergütungskomponenten und Beurteilungsgespräche nach dem Vorbild der Konzernmutter Chiquita.

Systematisch entfaltet die Atlanta AG aus Bremen neue Komponenten in der Personalentwicklung. Mit zentralen, schlanken Strukturen hat sich der Fruchtvermarkter ein verändertes Geschäftsmodell gegeben und die Arbeitsabläufe neu definiert.

"Das macht gleichzeitig andere Schwerpunkte für uns erforderlich", erklärt Personalchef Jens Höft. "Wir folgen mit unserer Personalentwicklung diesen neuen Strukturen".

Wo früher vor allem das Warengeschäft im Mittelpunkt stand, erfordert die Umstellung darüber hinaus gehende Fähigkeiten der Mitarbeiter. Ob Rhetorik oder Präsentation im Vertrieb, nach Ansicht von Atlanta gibt es vielfältige Ansätze, die Fruchthändlern einen entscheidenden Vorteil bringen können.

Potenziale entdecken

Doch zuerst mussten Potenziale und Schwachstellen auf Ebene der Führungskräfte ermittelt werden. Dazu hat die Chiquita-Tochter in Kooperation mit einem Beratungsunternehmen bisher vier Assessment-Center (AC) durchgeführt.

Weitere sollen in regelmäßigen Abständen folgen. Dass es Vorbehalte gab, war für Höft klar. Im September 2004 fiel der Startschuss mit einem Management Audit in Form von Einzelgesprächen mit den Führungskräften.

Die Anforderungen an diesen Kreis definiert Höft so: "Die Teilnehmer sind unter 40 Jahre alt, seit zwei bis drei Jahren im Unternehmen uns müssen absolut mobil sein." Gerade am letzten Punkt hapere es oft.

Daran schlossen sich zwei AC im Gruppenmodus für die Führungsnachwuchskräfte an, die in der Regel im Alter zwischen 25 und 30 Jahren sind. Ergänzend gaben die Vorgesetzten eine Einschätzung über die Potenziale der Jungmanager ab.

Schwachstellen analysieren

Im Ergebnis förderten die AC nach Aussage von Höft drei wesentliche Schwachstellen bei den Führungskräften zu Tage: Methodenkompetenz, Präsentation und Auftritt nach außen.

Daraus entwickelte Atlanta zusammen mit dem Beratungsunternehmen die geeigneten Maßnahmen, die in einen individuellen Ausbildungsplan mit einer Dauer von 18 bis 24 Monaten flossen.

Die Palette reicht von internen und externen Trainingsmaßnahmen wie öffentliche Seminare über Job-Rotation, Auslandseinsätze bis hin zum Coaching. Es sei effizienter, betont Höft, "Trainings gezielt und nicht mit der Gießkanne zu verteilen".

Zu Jahresbeginn hat der Fruchtvermarkter zusätzlich ein Jahresbeurteilungssystem eingeführt, dass die Entwicklungsschwerpunkte der Gesamtorganisation unterhalb der Führungsebene festlegt.

Erste Mitarbeitergespräche

Weitestgehend wurde das System von der Konzernmutter Chiquita übernommen. Die ersten Gespräche sollen im August starten, die Verhandlungen mit dem Betriebsrat sind abgeschlossen. "Durch das Jahresbeurteilungssystem identifizieren wir unsere Entwicklungsbedarfe über das ganz Unternehmen hinweg", so Höft.

Ein zu Beginn des vergangenen Jahres eingeführtes variables Vergütungssystem für alle leitenden Mitarbeiter und Spezialisten aus dem operativen Warengeschäft rundet das Maßnahmenpaket ab. "Wir haben erkannt", so Höft, "dass es für unsere Mitarbeiter wichtig und motivierend ist, Ziele zu vereinbaren und sie bei Erreichung entsprechend zu honorieren".

Einflussgrößen sind die persönliche Performance, bereichsspezifische Ziele und das Gesamtergebnis der Gruppe. Letzteres ist sinnvoll, da sich Niederlassungen früher oft selbst Konkurrenz gemacht hätten, sagt Höft. (do)

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