Führung Balance der Gegensätze

von Redaktion LZ
Freitag, 08. November 2013
Hochleistungsteam: Paavo Järvi dirigiert die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen.
Julia Baier
Hochleistungsteam: Paavo Järvi dirigiert die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen.
LZnet/Silke Biester. Der musikalische und wirtschaftliche Erfolg der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen basiert auf Führungsprinzipien und Erkenntnissen, die das Orchester von anderen unterscheidet. Das "Fünf-Sekunden-Modell" beflügelt das Team zur Hochleistung. Es bietet Inspiration für Unternehmen.
Wenn Orchesterführung als Beispiel für gutes Management herangezogen wird, dann geht es in der Regel um eine hierarchisch orientierte Top-Down-Organisation. Der Erfolg der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen ist dagegen anders gelagert: Das Team der Musiker weist eine sehr hohe Selbstorganisationskompetenz auf. Es ist problemlos in der Lage, auch ohne seinen künstlerischen Leiter Paavo Järvi zu spielen. Kommt der Dirigent aber dazu, öffnet sich eine neue musikalische Dimension. Aus Leistung wird Hochleistung.

Der außerordentliche Erfolg der Bremer hat nicht nur eine musikalische Ebene. Im Gegenteil: Das Orchester stand mehrfach finanziell am Abgrund – trotz guter musikalischer Qualität. Erst mit einem grundlegenden Wandel im Management gesellte sich wirtschaftlicher Erfolg dazu und ermöglichte international anerkannte künstlerische Höhenflüge. Als Albert Schmitt die Verantwortung als Managing Director übernahm, baute er das Orchester zu einem Unternehmen um.

Gemeinsam mit Prof. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, Organisation und Personalmanagement an der Universität des Saarlandes, "entdeckte" er das "Fünf-Sekunden-Modell". Es beschreibt die Gesetzmäßigkeiten, nach denen erfolgreiche Teams unter Leistungsdruck arbeiten.

Vom Orchester zum Unternehmen

Der musikalische Begriff "Sekunde" steht für notwendige "Spannung", die Musik – und die Arbeitswelt – lebendig macht. Die fünf Begriffspaare Perfektion & Abenteuer, Notwendigkeit & Sinn, Hierarchie & Demokratie, Energie & Konzentration sowie Erfolg & Spaß benennen die wesentlichen Gegensätze für gutes Management.

In persona steht Schmitt gewissermaßen für das Prinzip "Perfektion & Abenteuer". Denn als er die Geschäftsführung für das total überschuldete Orchester übernahm, brachte er – der bis dahin selbst Musiker des Teams war – zwar "wilde Entschlossenheit" für die Aufgabe mit, aber nur eine lückenhafte Management-Qualifikation.

Intrinsische Motivation ist alternativlos

Schmitt ist überzeugt, dass die "intrinsische Motivation für nachhaltige Performance alternativlos ist". In vielen Unternehmen sei diese jedoch "verschüttet". Im Business sei den Beteiligten in der Regel die "Notwendigkeit" ihres Tuns klar: Geld verdienen. Doch der "Sinn" gerate oftmals in Vergessenheit. Nur wenn die Angestellten für ihre Aufgabe "brennen", engagieren sie sich voll.

Ausgleich: Albert Schmitt machte seine lückenhafte Management-Qualifikation mit wilder Entschlossenheit wett.
Julia Baier
Umgekehrt stellte sich die Situation bei der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen dar: Die Musik war zweifelsohne sinnstiftend für alle Beteiligten – doch ohne Erträge "ist das witzlos". Schließlich ist wirtschaftliche Stabilität auch für Künstler die Existenzsicherung. "Auf die Balance der Gegensätze kommt es an", sagt der Manager.

Hierarchie und Demokratie

Um "das Leuchten in den Augen der Mitarbeiter" freizulegen, müssten Vorgesetzte bereit sein, auch in hierarchischen Strukturen demokratische Prozesse zuzulassen. Denn reine Top-Down-Führung lasse das Feuer erlöschen. "Leidenschaft ist oftmals vorhanden, wird aber durch falsche Umgangsformen unterdrückt." Während Mitarbeiter in guten Teams vielleicht 90 Prozent ihrer Leistung abrufen, sind es bei Hochleistungs-Teams 100 Prozent, rechnet der Bremer vor. Allerdings müsse jeder Einzelne für die letzten 10 Prozent weitere 90 Prozent Energie investieren.

"Hochleistung braucht Dissonanz", ist Schmitt überzeugt, der seine Erkenntnisse auch in ManagementWorkshops weitergibt. Dort können Führungskräfte an ihrer Bereitschaft arbeiten, sich mit Widerspüchen auseinanderzusetzen. "Die Spannung muss man aushalten", sagt Schmitt. Er weiß, dass dies auch Risiken birgt: "Hochleistungs-Teams bestehen schlimmstenfalls aus lauter Ego-Shootern", bringt er es auf den Punkt.

Doch Erfolg stelle sich nur ein, wenn jeder sein Ego der Gesamtheit zur Verfügung stellt. "Die gemeinsamen Ziele müssen zu den eigenen werden." Dies zu steuern ist die Aufgabe der Führung, stellt Schmitt klar. Zugleich fordert er die Vorgesetzten auf, "loszulassen". Denn Vertrauen in sich selbst und in das Team sei eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Führung.

 

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