Talente systematisch entdecken

von Redaktion LZ
Freitag, 09. November 2007
LZ|NET. Fehlen qualifizierte und motivierte Mitarbeiter in erfolgskritischen Positionen, ist die effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie gefährdet. Das haben mittlerweile viele Firmen erkannt. Sie versuchen Führungskräfte frühzeitig zu entdecken und zu fördern. Beiersdorf setzt hier auf ein ausgeklügeltes Managementsystem.



Die Talentknappheit hat mittlerweile für mehr als 75 Prozent der Unternehmen in fast allen Wirtschaftszweigen höchste Priorität. Zu diesem Ergebnis kam der Special Report "The Search for Talents" im vergangenen Jahr.

Die Personalabteilungen stehen damit vor ganz neuen Herausforderungen. Es geht nicht nur darum, vielversprechende Mitarbeiter auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt zu rekrutieren, sondern auch im eigenen Unternehmen zu entdecken und zu fördern. Das ist die Devise bei Beiersdorf.

"Talentförderung ist ein täglicher Prozess, der nur in seiner Kontinuität glaubwürdig ist", sagte Dr. Siegfried Marks kürzlich auf dem YBF-Seminar der LZ in Hamburg.

Er ist Leiter Corporate Development & Training bei der Beiersdorf AG in Hamburg. Unter seiner Verantwortung wurde die entsprechende Systematik für einen transparenten Prozess des Talentmanagements weitentwickelt und ausgebaut.

Dabei stehen im Allgemeinen die persönliche Leistung der Mitarbeiter, deren individuelle Förderung und die Nachfolgeplanung im Fokus. Begabungen sind immer unterschiedlich verteilt - vom analytischen und visionären Denken über Kommunikationsfähigkeiten bis hin zum Durchsetzungsvermögen.

Aktive Personalentwicklung

Für die Definition strategischer Kompetenzen und fachlicher Anforderungen sind in erster Linie die Führungskräfte verantwortlich. Diese Aufgabe kann nicht an die Personalabteilung delegiert werden. Sie schafft lediglich den Rahmen.

In diesem Szenario spielt die Abteilung Personalentwicklung und Training bei Beiersdorf eine aktive Rolle. Mit ihren Instrumenten unterstützt, begleitet und koordiniert sie das unternehmensinterne Talentmanagement auf internationaler Ebene.

Drei "Instrumente" machen hier im Dreiklang die Musik: Assess, Challenge, Support. Bewertet wird im ersten Schritt die tatsächliche Arbeitsleistung. Im zweiten folgt die Potenzialeinschätzung der Mitarbeiter. Daran schließt sich ein individuelles Entwicklungsprogramm.

Konkret stellen sich folgende Fragen: Welcher Mitarbeiter beziehungsweise Mitarbeiterin hat Leistung gezeigt? Wer könnte mehr leisten?

Und wer kann, im Rahmen des Nachfolgemanagements, an welcher Stelle welche Position im Unternehmen ausfüllen? Talent setzt sich, laut Marks, in der Summe aus Leistung und Potenzial zusammen. Zwischen den beiden Begriffen wird klar differenziert.

Neben der klassischen Leistungsbewertung müssen Fähigkeiten, Soll-Kompetenzen und Potenziale bewertet werden. Auf dieser Grundlage werden die Leistungen talentierter Kräfte herausgefiltert. Die Einhaltung der Standards, die die Personalabteilung entwickelt hat, schaffen die Basis für spezifische Entwicklungsprozesse.

Viele Augen ruhen auf dem Nachwuchs. Bei dem Konsumgüterhersteller liegt die Karriere nicht allein in der Hand des direkten Vorgesetzten. Die reine Leistungsbewertung ist zwar seine Aufgabe, die Potenzial- und Talentbeurteilung diskutiert und analysiert er mit Kollegen seiner Führungsebene.

Das ist für Marks "ein fairer Prozess", der persönliche Interessen oder Animositäten möglichst ausschließen soll. "Im Wesentlichen sehen wir unsere Aufgabe darin, die richtige Balance zwischen Leistungsorientierung und Fairness herzustellen". Die Ergebnisse werden den Kandidaten mitgeteilt, was für die notwendige Transparenz sorgt.

Diese Form des Talentmanagements hat Beiersdorf nun zum zweiten Mal umgesetzt. Im Fokus stehen weltweit nicht nur leitende Angestellte, sondern alle Mitarbeiter des Konzern, die jedes Jahr eine neue, potenzielle Karrierechance erhalten.

Talentmanagement hat eine zukunftssichernde Dimension, die in die Unternehmensstrategie eingebunden werden muss. Eine entsprechende Systematik gehört zu den Kernaufgaben der HR-Abteilung.

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