"Ein Beirat ist besser als ein Berater"

von Redaktion LZ
Freitag, 15. Juni 2012
Branchenkenner: Norbert Klein hat viele Jahre bei Metro und Arcandor gearbeitet. Heute ist er Geschäftsführer bei Hofmann Consultants in Frankfurt.
Hofmann Consultants
Branchenkenner: Norbert Klein hat viele Jahre bei Metro und Arcandor gearbeitet. Heute ist er Geschäftsführer bei Hofmann Consultants in Frankfurt.
Ein Beirat kann Schieflagen mittelständischer Unternehmen vorbeugen, ist der Personalberater Norbert Klein überzeugt. Im Handel und der Ernährungsindustrie sieht er Nachholbedarf.
Lebensmittel Zeitung: Herr Klein, Sie raten gesellschaftergeführten Unternehmen zu einem Beirat, obwohl es – anders als bei Aktiengesellschaften oder GmbHs – keine Pflicht zu dem Kontrollgremium gibt. Warum?

Norbert Klein: Eine Vielzahl von Familienbetrieben im Handel und auch in der Ernährungsindustrie macht sich intensive Gedanken über die weitere Entwicklung. Viele Unternehmer sind in ihrer Branche groß geworden. Aber erst in jüngerer Zeit beschleunigen sich die Interdependenzen zwischen Märkten, von denen man früher gesagt hätte, dass sie nichts miteinander zu tun haben. Die globale Entwicklung führt dazu, dass erfolgreiche Geschäftsmodelle infrage gestellt werden. Neue Dimensionen machen es notwendiger als früher, über den eigenen Tellerrand hinauszugucken. Deshalb sehe ich deutlichen Nachholbedarf.

LZ: Was kann ein solches Gremium leisten?

Klein: Jeder Mensch hat auf irgendeinem Feld Unsicherheiten. Diese lassen sich mit einem Beirat ohne Gesichtsverlust ausgleichen. Sich eine solche Schwäche einzugestehen, ist eine Stärke, die dem Unternehmen hilft.

LZ: Mancher Unternehmer wendet sich an einen Berater.

Klein: Berater machen Konzepte und haben tolle Ideen. Aber was setzen sie um? Die wenigsten von ihnen haben jemals selbst auf der anderen Seite gesessen. Der Berater stellt sich in der Regel zwar bestens auf seinen Gesprächspartner an der Spitze ein, weil er intelligent ist. Aber die Probleme, an denen die Umsetzung scheitern könnte, spricht er nicht an, weil er dann den Auftrag verlieren würde.

LZ: Was sollte man also tun?

Klein: Einen Beirat ins Leben rufen. Der ist besser als ein Berater.

LZ: Was leistet der Beirat? Er setzt doch auch nichts um.

Klein: Er macht natürlich kein Konzept. Aber im Beirat kann man ganz offen reden. Es geht um Vertrauen. Da kommt auch auf den Tisch, woran ein Projekt scheitern könnte.

LZ: Welche Fähigkeiten sind relevant?

Klein: Die Hauptaufgaben eines Beirates sind, zuhören zu können und Feedback zu geben. Durch äußere Anstöße können Fehlinvestitionen von Anfang an vermieden werden.

LZ: Wieviel Verantwortung trägt der Beirat?

Klein: Am Ende des Tages hat immer der Gesellschafter die Verantwortung. Er entscheidet. Und er muss ja nicht tun, was ihm geraten wird. Das ist anders als bei einem Aufsichtsrat, der Entscheidungen absegnet und eine gesetzliche Kontrollpflicht ausübt. Die Beiratsarbeit ist weniger zahlenorientiert.

LZ: Welcher formelle Rahmen ist notwendig?

Klein: Ein Beirat ist keine institutionelle Verpflichtung. Das kann man als regelmäßiges lockeres Kamingespräch anlegen oder aber klare Regeln im Sinne einer Satzung erstellen. Darauf kommt es nicht an. Es geht vor allem um Austausch und Reflektion. Dazu gehört Offenheit. Man muss zulassen können, sich und die eigenen Entscheidungen infrage zu stellen.

LZ: Wie sieht die Bezahlung von Beräten aus?

Klein: Familienunternehmer, die andere unterstützen und ihr Know-how einbringen, tun dies primär nicht aus Geldgründen.

LZ: Warum engagieren sie sich für andere Firmen?

Klein: Eine Motivation kann die gegenseitige Wertschätzung sein. Insbesondere ältere Unternehmer, die die Steuerung des operativen Geschäfts bereits abgegeben haben, engagieren sich gerne in Beiräten. Dort ist ihre Erfahrung gefragt. Außerdem ist es einfach spannend, Geschäftsentwicklungen zu begleiten.

LZ: Bei Aufsichtsräten wird kritisiert, dass sie überaltert sind. Bei Beiräten nicht?

Klein: Das wichtigste ist Erfahrung in dem jeweiligen Themengebiet. Das Alter spielt dabei überhaupt keine wichtige Rolle.

LZ: Ist Jugend kein bereichernder Faktor? Ein anderer Zugang zu Veränderungen?

Klein: Das kommt immer auf die Thematik an. Gerade Familienunternehmen, die der Tradition verhaftet sind, tun sich oft schwer, den ganzen Multichannel- und E-Commerce-Bereich wirklich zu durchdringen. Sie sollten sich einen jungen Internet-Unternehmer in den Beirat holen, der in dem Bereich schon erfolgreich etwas aufgebaut hat. Anders als in einem Aufsichtsrat spielt die Kapitalmarktperspektive keine Rolle. Das ist für inhabergeführte Unternehmen nicht nötig.

LZ: Können Sie ein Beispiel nennen für die Wirksamkeit eines Beirats?

Klein: Dort, wo wir Beiräte besetzt haben, hat sich die Diskussionskultur verändert. Die Gespräche sind offener, und man beschäftigt sich mit Themen, die vorher nicht auf der Agenda standen. Zum Beispiel dadurch, dass ein Manager mit internationaler Erfahrung in den Beirat berufen wurde. Nehmen Sie das Beispiel Schlecker: Mit der Begleitung eines stark besetzten Beirates hätte sich sicherlich schon vor Jahren eine andere Entwicklung ergeben.

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