In die richtigen Bahnen lenken

von Judit Hillemeyer
Freitag, 23. Februar 2007
Susanne Czech-Winkelmann
Susanne Czech-Winkelmann
Wirtschaftliche Veränderungen verlangen unternehmerische Flexibilität. Dabei müssen verschiedene Faktoren in Einklang gebracht werden, ohne dabei das Ziel aus den Augen zu verlieren. Mit Veränderungsprozessen tun sich viele schwer. Distanzierte Beobachter durchschauen festgefahrene Verhaltensweisen leichter, weil sie nicht Teil des System sind.



Das Neue wird oft abgelehnt und von Managern sowie Mitarbeitern zum Teil sogar heftig boykottiert. Manche Unternehmen müssen einen langen Leidensweg gehen, um die dringend notwendigen Veränderungen endlich durchzusetzen.

"Die üblichen Soft Facts reichten nicht aus, um Change-Prozesse erfolgreich durchführen." Das sagt Susanne Czech-Winkelmann, Hochschulprofessorin an der FH Wiesbaden und Kooperationspartnerin der Unternehmensberatung Mako in Schwalbach am Taunus.

Im Mittelpunkt aller Überlegungen, wie ein Veränderungsprozess durchzuführen sei, sollte der Mensch in seiner Organisation stehen. Die betriebswirtschaftliche Ausbildung bereite jedoch künftige Manager auf diese Binsenweisheit nicht vor. Fachlich-sachliche, emotionale und soziale Faktoren müssten in einem abgesteckten Rahmen gelenkt werden.

Überschaubare Strukturen

Wohin ein System sich entwickelt, sei abhängig von den Rahmenbedingungen, dem Umfeld und Gegebenheiten innerhalb des Systems. "Und beides ändert sich heute rasend schnell", so Czech-Winklemann. Komplexe Systeme sollten bewusst vereinfacht werden, um sich zielorientiert am Markt bewegen zu können.

Ein Paradebeispiel sei Aldi: Der Discounter bestechet durch seine Einfachheit. Die Einführung von Scannerkassen mit veränderter Warenwirtschaft spricht für die Beweglichkeit des Unternehmens, so die Hochschullehrerin.

Die Reduktion auf das Wesentliche praktiziere Procter&Gamble mit dem "One-Page-Memo". Komplexe Sachverhalte werden auf einer Seite dargestellt. Das sei eine sehr leistungsfähige Disziplin. Es findet bewusst eine systemische Trivialisierung statt. Es gibt aber auch Trivialisierungen, die nicht Gegenstand bewussten Tuns sind, sondern aus Gewohnheit vorgenommen werden. Das sind Soft Facts II.

Bewusste Trivialisierung

Schaffe man es, so die Hochschullehrerin, Vereinfachungen aus dem System selbst heraus zu entwickeln, entstehen Ordnungsstrukturen, die von den Mitarbeitern gern genutzt werden. Das gemeinsame Tragen bewusster Trivialisierungen wirke dann nicht nur entlastend, sondern es entstehe "spürbar positive Energie".

Durch solche Vereinfachungen bekomme jede Organisation eine Eigenständigkeit, mit der sie sich gegenüber anderen Systemen abgrenzt. Damit mache sie für jedes Teilsystem und für jeden einzelnen Menschen in seiner Eigenwelt ein Angebot zur Identifikation und zur Verantwortung.

Gleichzeitig schafft die Organisation auch die Möglichkeit, die eigenen, individuellen Eigenwelten, Eigeninteressen, Vorlieben oder Besonderheiten der Menschen mehr in den Hintergrund treten zu lassen. Je klarer und einfacher diese gemeinsamen Vereinfachungen als "Orientierungsspuren" sichtbar werden, umso erfolgreicher funktioniert die Gemeinschaft.

"Bei jeder Veränderung müssen neben den Hard Facts und den üblichen Soft Facts ergänzend auch Soft Facts II berücksichtigt werden", betont Czech-Winkelmann. Es gehe um die Selbstverantwortung und die innere Beweglichkeit aller Mitarbeiter, individuelle Bedürfnisse, Überzeugungen, Einstellungen und Begrenztheiten. Davon betroffen seien Manager und Mitarbeiter aller Ebenen, als Teil ein und desselben Systems.

Mentale Prozesse steuern

Hilfreich sei es, diese Veränderungsprozesse mit externer Beratung durchzuführen, so Czech-Winklemann: "Es geht darum, alle Aspekte zu begleiten. Das ist das Prinzip der Konvergenzberatung." Durch die gleichzeitige Beleuchtung mentaler Aspekte werde die Umsetzung der Change-Projekte ganz erheblich erleichtert. Die beratende Begleitung der Führungskräfte und Mitarbeiter finde dabei nicht in separaten "Wissensstätten" oder aushäusigen Trainings statt, sondern mitten im tagtäglichen Umsetzungsgeschehen.

"Es bewahrheitet sich immer wieder: Wenn man selbst Teil des Systems ist, ist es schwer, dieses quasi von außen zu betrachten, zu bewerten und zu erkennen, was da wirklich passiert", glaubt die Professorin. Nicht umsonst schauen alle gespannt auf die ersten einhundert Tage eines neuen Chefs. "Das ist die Zeit der größten Veränderungen, da ist sein Blick noch klar und ungetrübt."

Um dem Phänomen der Betriebsblindheit zu entgehen, brauche es den so genannten "zweiten Beobachter". Er eröffne die Möglichkeit anderer Blickweisen und Sichtwinkel. So könnten neue Verknüpfungen hergestellt werden, in die neue Bewertungen einfließen. Diese Beobachterfunktion könne jedoch nur ein Außenstehender einnehmen, jemand, der dem System nicht angehört und der auch darauf achtet, nicht in das System einbezogen zu werden. (juh)

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