Mit Begeisterung das Leistungspotenzial entfalten

von Redaktion LZ
Freitag, 17. Juni 2005
Zygmunt Mierdorf, Arbeitsdirektor und Vorstandsmitglied der Metro Group
Zygmunt Mierdorf, Arbeitsdirektor und Vorstandsmitglied der Metro Group
Auf dem 13. DGFP-Kongress drehte sich alles um die Frage, wie man die richtigen Menschen für ein Unternehmen gewinnt. Sie fordern und fördern ist eine vieler Antworten der zweitägigen Veranstaltung, an der 850 Personalverantwortliche aus zehn Ländern teilnahmen.



Personalarbeit sollte sich nicht auf die Gehaltsabrechnung beschränken, sondern Mitarbeiter systematisch fördern und fordern. Zu diesem Resümee kamen die Eröffnungsredner auf dem 13. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP).

"Unternehmen können nicht allein mit technokratischen Instrumenten, sondern nur mit kreativen Köpfen und schöpferischen Händen im Wettbewerb gewinnen", erklärte DGFP-Geschäftsführer Dr. Hans Böhm.

Ein Beispiel für professionelles Personalmanagement in der Praxis lieferte Zygmunt Mierdorf, Arbeitsdirektor und Vorstandsmitglied der Metro Group. Professionelles Personalmanagement, das er als eine Verantwortung begreift, sei deshalb so wichtig, weil "business as usual" heute nicht mehr ausreiche.

Eigenverantortung fördern

Im Fokus stehe: Wie gewinnen wir Mitarbeiter, wie halten wir sie und wen wollen wir? Die Metro suche Menschen, die den Kunden verstehen und über Neugierde, Eigenverantwortung und Kreativität verfügen.

"Wenn man das auch leben lässt und fördert, gewinnt man Mitarbeiter, die auch bleiben", ist Mierdorf überzeugt. Dass die Mitarbeiter vernünftig bezahlt werden wollen, verstehe sich von selbst.

"Fordern und fördern, das ist es, um was es geht." Das funktioniere allerdings nur, wenn die Unternehmensstrategie und das Personalmanagement miteinander verzahnt sind. Dazu müsse die Gesamtstrategie kommuniziert werden, nur so könne der Personalbereich ein operativer Partner sein. "Nur dann entsteht eine wertschöpfende Tätigkeit."

Als Beispiel dafür nennt er die Expansion nach Osteuropa und Asien. Damit einher geht, dass Metro-Führungskräfte über kulturelle und sprachliche Kompetenz verfügen müssen. Flexibilität, beispielsweise bei einer Auslandsentsendung wird ihnen abverlangt, die vom Arbeitgeber dann auch honoriert werden muss.

Veranstaltungsort Rhein-Main-Hallen in Wiesbaden
Nachhaltige Personalpolitik im Zeichen des demografischen Wandels, Investitionen in die betriebliche Gesundheitsförderung, betriebliche Altersvorsorge, die Integration schwerbehinderter Mitarbeiter sind Teile der Metro-Personalpolitik.

Strategisches Personalmarketing, gezielte Förderung von Führungskräften aus den eigenen Reihen im Rahmen der Corporate University mit den speziellen Programmen Metro Academy, Corporate Seminar, Metro Management Förderkreis und Metro Business Programme tragen dazu bei, die Kompetenzen der Mitarbeiter aus allen Vertriebslinien und Ländern systematisch auf vergleichbarem Level zu entwickeln.

Einigkeit herrscht bei allen Referenten darüber, was die Hauptaufgabe der Personaler ausmacht: Führungskräfte und Mitarbeiter von Ideen, Strategien und operativen Programmen zu überzeugen und sie mit Begeisterung ihre Leistungspotenziale entfalten lassen.

Potenziale nutzen

Wie man das Innovationspotenzial seiner Mitarbeiter effektiv nutzt, stellte Matthias Enders, Senior Human Resources Manager bei Procter & Gamble, vor: Mit der Bereitschaft, aktuelle Produkte und Geschäfte selbst obsolet zu machen, entstehen technische Neuerungen in der Arbeitsteilung über Unternehmensgrenzen hinweg.

Es gibt Ideenzulieferer, Ideenabnehmer und Ideenhändler im Unternehmen. Die Innovationen werden kommuniziert, belohnt und gemessen. Damit ist die Netzwerkkompetenz zum entscheidenden Erfolgsfaktor für das Unternehmen geworden.

Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Wiesbaden und Gesellschafter der Dr. Jäger Management-Beratung und DJM Consulting GmbH, Königstein im Taunus, befasste sich mit der Frage, wann Personalarbeit "wertvoll" ist und welche Faktoren sie dazu machen.

Das "Human Capital" dürfe nicht nur als sachbezogenes Kapital, als Ressource betrachtet werden. Der Personalmanager müsse zwei Disziplinen gleichzeitig beherrschen: Es genüge nicht, nur die Themen innerhalb der Unternehmensregeln zu besetzen und damit Misserfolge wie Fehlverhalten von Managern und Mitarbeitern zu vermeiden.

Kultur und Wertschätzung

Vielmehr müsse gleichzeitig die Corporate Culture, die Unternehmensverantwortung als Erfolgsfaktor behandelt werden. Damit werde der Wertschätzung des Human Capitals nicht nur aus ökonomischer Sicht Ausdruck verliehen.

Demnach trägt der Personalmanager künftig Verantwortung für die Mitarbeiter auch als individuelle Persönlichkeiten und Mitglieder der Gesellschaft. Mit dieser Erweiterung sei die Personalarbeit nach seiner Ansicht "wertvoll".

Die Personalarbeit müsse im Zusammenspiel mit den Führungskräften einen Beitrag zum Reputationsmanagement des Unternehmens leisten. Für Jäger findet "wertvolle Personalarbeit" ihren Niederschlag im Bereich Corporate HR Responsibility mit den Themen Personalbeschaffung, -entwicklung, Vergütungssysteme bis hin zu Fragen nach der Verantwortung für den Erhalt und die Schaffung von Arbeitsplätzen.

Personalarbeit sei auch soziale Verantwortung über Werte und Normen im Unternehmensumfeld. Wertemangel führe zu mangelnder Ziel- und Handlungsorientierung bei Führungskräften. Deren Aufgabe sei die Umsetzung eines normativen Value-Managements. "Das muss man sehen wie eine gute Nachbarschaft. Wenn man wegzieht, möchte man wieder kommen können und gern gesehen sein." (ba)

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