Vom Rechenschieber zum Strategen

von Redaktion LZ
Freitag, 11. Februar 2011
Globale Märkte: Die Food-Beschaffung erfordert ein hohes Maß an Professionalität.
LZ-Archiv
Globale Märkte: Die Food-Beschaffung erfordert ein hohes Maß an Professionalität.
LZnet. Ob Global Sourcing, Risikomanagement oder Qualitätsdebatte: Der Einkauf steht vor großen Herausforderungen. Experten mit Entwicklungspotenzial sind gefragt. Besonders im Mittelstand aber fehlen geeignete Kandidaten.
"Strategisches Denken ist heute ganz zentral für einen Einkäufer, und ein guter Analytiker muss er obendrein sein", umreißt Stephan Penning, Geschäftsführer des gleichnamigen Beratungsunternehmens, das Idealbild. Er müsse in der Lage sein, volatile Märkte zu verstehen, und sich mit den Beschaffungswegen der Zukunft auseinandersetzen.

Ein "spannender Job mit vielen Facetten", aber auch ein komplexes Profil, dem längst nicht alle Einkaufsabteilungen im Mittelstand gerecht werden. Wie entscheidend der Einkauf die Wertschöpfung beeinflussen kann, dafür sei das nötige Bewusstsein oft nicht vorhanden – ein "blinder Fleck im Unternehmen".

Der blinde Fleck im Unternehmen

Für die webbasierte Untersuchung "Personalbarometer Einkauf 2010", die Penning in Kooperation mit der Unternehmensberatung Kerkhoff durchgeführt hat, wurden mehr als 500 Geschäftsführer, Einkaufsleiter und strategische Einkäufer befragt.

Rund ein Fünftel stammt aus der Nahrungs- und Konsumgüterbranche. Besonders zahlreich sind Süßwarenhersteller vertreten. Nach Umsatz, Gewinn und Selbsteinschätzung der Teilnehmer wurden sie in "Erfolgreiche" und "weniger Erfolgreiche" eingeteilt.

Geringe Qualifikation
LZ-Grafik
Geringe Qualifikation

Letzteren fehle vor allem das Bewusstsein dafür, welche strategischen Anforderungen immer stärker auf den Einkauf zukommen, resümiert Penning ein zentrales Ergebnis. "Insbesondere bei Global Sourcing, Risikomanagement und Beschaffungscontrolling besteht eine hohe Diskrepanz zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen."

Führungskräfte agieren zu operativ

Das zeige sich beispielsweise an der Stellung und Wertschätzung der Funktion "Einkauf" im Betrieb. Zudem sei die Position des Leiters Einkauf oft zu operativ angelegt. "Infolgedessen haben diese Führungskräfte gar keine Zeit, um Prozesse zu analysieren oder Mitarbeiter zu coachen."

Neulinge wiederum würden häufig nur nach Fachkompetenz ausgewählt, nicht aber nach ihrem Entwicklungspotenzial. Dabei seien die Faktoren "unternehmerisches Denken, Lernbereitschaft, Leistungsmotivation und Konfliktfähigkeit" Schlüsselqualifikationen und für die Zukunftsfähigkeit der Organisationen unverzichtbar.

Und weil sich fehlende Entwicklungsmöglichkeiten im Gegensatz zu fehlendem Fachwissen nicht durch Schulungen beheben lassen, rät Penning explizit: "Fokussieren Sie auf Potenzial statt auf Kompetenz."

Potenzial ist wichtiger als Fachwissen

Qualifizierung macht er als eine weitere Baustelle weniger erfolgreicher Unternehmen aus. "Das Stiefkind im Einkauf", urteilt der Personalexperte unter Verweis auf lediglich 2,7 Weiterbildungstage pro Jahr. Nicht selten fehlt es zudem an geeigneten Aspiranten für Personalentwicklungsmaßnahmen.

Mehr als zwei Drittel der Unternehmen beklagen, über keine oder zu wenig Talente im Einkauf zu verfügen. Fördern und Befördern aus den eigenen Reihen stößt so schnell an Grenzen. Und der Aufbau eines internen Talent-Pools wird zur "zentralen Herausforderung für mittelständische Einkaufsorganisationen".

Kritik an Studiengängen und Lehrstühlen

Wo aber geeignete Mitarbeiter fehlen, muss extern rekrutiert werden. Auch auf diesem Feld wartet mancher Stolperstein. Die Hochschulen bilden nicht genügend Einkäufer aus, kritisieren Umfrageteilnehmer. Es gebe zu wenig einschlägige Studiengänge und Lehrstühle.

Und die wenigen Absolventen wenden sich oftmals lieber den großen Konzernen zu, als sich einen Mittelständler als Brötchengeber zu suchen. Zumal diese, wie gerade in der Nahrungsmittelindustrie, häufig im ländlichen Raum angesiedelt sind – ein Manko im Wettlauf um die Besten.

Man sollte meinen, dass Arbeitgeber angesichts dieses strukturellen Nachteils beim Recruiting alle Register ziehen. Doch Vielen fällt nicht mehr ein, als "immer wieder dieselbe Anzeige zu schalten", kritisiert Penning mangelnde Fantasie und Innovationsfreude der HR-Abteilungen.

Wenig kreative Recruitingmethoden

Das sei "viel zu eindimensional". Soziale Netzwerke werden links liegengelassen. Auch die gezielte Suche nach Kandidaten bei Konkurrenten oder Hochschulkooperationen haben Seltenheitswert. Insgesamt räumen knapp drei Viertel ein, ihr Recruitment sei "insgesamt verbesserungsfähig".

Da wundert es nicht, dass die Besetzung freier Stellen im Einkauf mit vier bis sechs Monaten oft ungewöhnlich viel Zeit kostet. In anderen Ressorts dagegen sind zwei bis drei Monate normal, weiß Penning. Er macht die zu starke "Vakanzorientierung" für das Dilemma verantwortlich. Man sucht erst dann nach Bewerbern, wenn sich eine Kündigung bereits abzeichnet.

So entstehen länger dauernde Lücken, in denen keine Wertschöpfung stattfindet und "teilweise ganze Abteilungen vorübergehend brach liegen". Ziel müsse deshalb die "Talentorientierung" sein. Wo Potenziale frühzeitig identifiziert und entwickelt werden, "besteht im Falle einer frei werdenden Stelle normalerweise kein Mangel an geeigneten Nachfolgern".

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