Führung 4.0 Bei Leadern steht der Mensch im Fokus

von Silke Biester
Freitag, 17. Februar 2017
Birgit Schuler: Glaubt, dass man Führung lernen kann.
Birgit Schuler: Glaubt, dass man Führung lernen kann.
Mit der Digitalisierung wächst nicht nur das operative Tempo in den Unternehmen , sondern auch die Notwendigkeit, Mitarbeiter adäquat zu unterstützen. Coach Birgit Schuler weiß, dass gute Führung erlernbar ist, wenn Menschen offen dafür sind.

Frau Schuler, Sie sagen, in der Wirtschaft seien neue Führungsqualitäten gefragt und sprechen von Leadership 4.0. Was meinen Sie damit?

Durch den Einzug von Arbeit 4.0 und Industrie 4.0 in den Unternehmen wird Leadership zum erfolgsentscheidenden Thema. Die Digitalisierung gibt den Anstoß. Überall stehen Veränderungen an, die immer schneller umgesetzt werden müssen. Führungskräfte müssen auf diese Entwicklung vorbereitet sein. Es reicht nicht mehr aus, ein guter Manager zu sein. Echte Führungspersönlichkeiten sind gefragt.



Wie unterscheiden Sie denn zwischen diesen beiden?

Ein Manager schafft die richtigen Strukturen. Er sorgt dafür, dass bei allen Projekten Mitarbeiter mit den notwendigen Kapazitäten im Einsatz sind. Sein Fokus liegt auf der Steuerung von Prozessen. Ein Leader ist mehr: Er ist zwar auch ein guter Manager, der die Prozesse im Blick hat – sein erster Fokus liegt aber auf den Menschen. Er ist sehr kommunikativ und integrativ. Er muss in der Lage sein, einen Rahmen zu schaffen, der die positiven Eigenschaften der Mitarbeiter fördert.



Zum Beispiel?

Jeder Mensch hat ein Bedürfnis nach Entwicklung, Kooperation, Wertschätzung und danach, etwas voran zu bringen. Der Leader muss erkennen, was ein Mitarbeiter braucht, um gute Ergebnisse zu bringen. Für Motivation und eigenverantwortliches Handeln ist es auch wesentlich, wie man mit Fehlern umgeht. Die Kultur ist entscheidend, denn es werden Menschen geführt, nicht Prozesse.

Warum fehlen Ihrer Ansicht nach in vielen Unternehmen echte Leader?

Die meisten Führungskräfte insbesondere der Generation 50-plus – die ja die Mehrzahl der Toppositionen besetzen – haben Führung anders gelernt als es heute notwendig ist. Hierarchien und Strukturen sind ihnen wichtiger als der jüngeren Generation, die jetzt ins Unternehmen kommt. Viele Manager sind aufgrund fachlicher Kompetenzen befördert worden – und nicht aufgrund ihrer Führungskompetenz. Etliche sagen sogar, sie seien so stark ins operative Geschäft eingebunden, dass ihnen gar keine Zeit für Führung bleibt.



Um welche Kompetenzen geht es?

Es gibt viele Führungskräfte, die Autorität aus ihrer Funktion beziehen. Sie sind Spezialisten in einem Thema und die Mitarbeiter arbeiten ihnen zu. Doch an diesem Punkt findet aktuell die Veränderung statt. Herrschaftswissen ist nicht mehr bei den Vorgesetzten angesiedelt. Diese sollten vielmehr Generalisten sein, die wissen: "Die Mitarbeiter sind schlauer als ich." Die Führungskraft muss ermöglichen, dass die Experten ihren bestmöglichen Job machen. Die Beziehung zum Vorgesetzten ist ein wesentlicher Motivationsfaktor. Ethische und soziale Kompetenzen zählen deshalb mehr als Fachwissen.

Kann man das lernen?

Es gibt sicher so etwas wie natürliche Begabung, Ausstrahlung und Authentizität. Unabhängig davon lässt sich Führung durchaus lernen. Und auch Leadership lässt sich aus der Persönlichkeit heraus weiter entwickeln. Die Fähigkeit zur Selbstführung spielt eine zentrale Rolle. Den Prozess können wir unter einer Voraussetzung unterstützen: Der Manager muss sich weiter entwickeln wollen. Denn niemand kann eine andere Person verändern – das kann jeder nur selbst.

Was ist dann mit den schlechten Führungskräften, denen die Mitarbeiter reihenweise weglaufen?

Coaching könnte in diesen Fällen ein Personalentwicklungsinstrument sein, das den individuellen Prozess unterstützt. Aber wenn jemand dafür nicht offen ist, weil er glaubt, dass er alles richtig macht, dann kann nur die wiederum ihm vorgesetzte Führungskraft weitere Konsequenzen ziehen.



Ist Leadership 4.0 in allen Branchen ein Thema – oder könnte man die Ernährungswirtschaft als relativ analog betrachten, wodurch sie vielleicht weniger stark betroffen ist?

Die Veränderung der Arbeitswelt betrifft alle Branchen gleichermaßen. Und gerade in Produktionsbetrieben auch der Ernährungsindustrie gibt es Handlungsbedarf, denn viele Vorgesetzte haben Führung nie gelernt. Es reicht nicht, wenn sich eine Handvoll Akademiker in der Zentrale mal damit auseinandersetzt.

Haben Sie ein Beispiel, wie es ganz praktisch aussieht, wenn ein Unternehmen das Thema Leadership auf die Agenda hebt?

Ich durfte in den vergangenen Jahren den Kulturwandel unter anderem bei der Molkerei Gropper begleiten. Dort ist Leadership sehr wichtig. Nicht zuletzt durch das starke Wachstum hat sich hier die Struktur verändert. Heiner Gropper hat neue Führungsebenen eingezogen. Das Thema Leadership wurde aktiv auf mehrere Führungsebenen übertragen. In Workshops wurde herausgearbeitet, welche Werte und welcher Geist im Unternehmen gelebt werden sollen. Von der Manager-Ebene bis hin zu den Teamleitern gibt es Schulungen und Coaching-Angebote. Die kulturellen Werte werden an jeden Mitarbeiter heran getragen. Die Wirkung zeigt sich im Umgang untereinander und auch beim Image als Arbeitgeber.

Sie veranstalten Anfang April eine Zukunftskonferenz bei der Führungskräfte "eine von Optimismus geleitete Zukunftskompetenz" entwickeln sollen. Wie geht das – in einer immer komplexeren, unsicheren Welt?

Führungspersönlichkeiten müssen für ihre Zukunftskompetenz ein neues Bewusstsein entwickeln, Verantwortung für das große Ganze übernehmen und nachhaltig handeln. Zugleich geht es um Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Und: Leadership 4.0 braucht ein hohes Maß an Integrationsfähigkeit. Anstatt beispielsweise auf die junge Generation zu schimpfen, die mit den traditionellen Strukturen hadert, sollte man versuchen, von ihr zu lernen. Die Jugend bringt neue Fähigkeiten mit. Sie kann sicher besser mit Agilität umgehen. Wer solche Strukturen schafft, zieht entsprechende Talente an. Das bringt das Unternehmen weiter. Natürlich dürfen dabei die Älteren nicht auf der Strecke bleiben. Wertschätzung für die unterschiedlichsten Beschäftigten ist die Basis für Zukunftsfähigkeit.

Das klingt ein wenig sozialromantisch….

Das ist es keineswegs. Menschlichkeit ist kein Widerspruch zu Wirtschaftlichkeit! Zwar ist es schwierig, nachzurechnen, wie sich Personalentwicklungsmaßnahmen im Umsatz wieder auszahlen. Aber es ist ebenso schwierig, genau nachzurechnen, was es kostet, wenn Konflikte die Zusammenarbeit behindern und ganze Abteilungen lahmlegen. Prozesse sind immer nur so gut, wie die Menschen, die daran beteiligt sind.

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