Führungskräfteentwicklung "Business-Strategie hat direkte Auswirkungen auf Talent-Strategie"

von Roswitha Wesp
Freitag, 29. Januar 2016
Mathias Kesting, Senior Partner bei Korn Ferry
Korn Ferry
Mathias Kesting, Senior Partner bei Korn Ferry
In Deutschland gilt Talent-Management nach wie vor nicht als Führungsaufgabe. Doch Anforderungs- und Rollenprofile ändern sich in enormem Tempo. Die Digitalisierung fordert mehr Engagement des Top-Managements bei der Nachwuchsförderung. Ein Gespräch mit Mathias Kesting, Senior Partner bei Korn Ferry.

Herr Kesting, woran liegt es, dass sich das Top-Management bei Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung selbst im Weg steht?

Das ist eine Frage des falschen Rollenverständnisses. In Deutschland gilt Talent Management nach wie vor nicht als Führungsaufgabe des Top-Managements. Das wird an die Abteilung Human Resources delegiert. Man fühlt sich verantwortlich für die Unternehmens- und für die Produktentwicklung, aber nicht für die Entwicklung von Führungskräften. Und das ist falsch.

Gute Führung muss von der obersten Konzernspitze vorgelebt werden?

Ja, das ist ganz wichtig. Als ersten Schritt, um dort hinzukommen, braucht es klare Definitionen über die Rolle der Führungskräfte in der Personalentwicklung.

Wie lassen sich Zukunftsaufgaben klar formulieren, um dem raschen ökonomischen Wandel gerecht werden zu können?

Das muss vor allem mit Blick auf die in der Organisation arbeitenden Menschen geschehen. Wie ändern sich Anforderungs- und Rollenprofile? Das ist eine Wirkungskette. Die Business-Strategie eines Unternehmens hat direkte Auswirkungen auf die Talent-Strategie. Und genau diese Schnittstelle wird häufig nicht gut definiert.

Ist dieses Know-how nur durch Berater erhältlich?

Nein, in erster Linie müssen die Qualifikationen in der Organisation aufgebaut werden. In Deutschland haben Personalfragen traditionell noch immer eher Servicecharakter. Aber das beschreibt nur einen Bruchteil der notwendigen Arbeit.

Sind Personalabteilungen auf ihre neuen Aufgaben nicht vorbereitet?

Oft leider gar nicht. Und selbst Headhunter können Unternehmen mit Talenten heute häufig nicht mehr ausreichend versorgen, weil die Anforderungen so unternehmensspezifisch sind. Sie müssen daher in einer internen Talent-Pipeline entwickelt werden. Neue Personalarbeit muss von einer transformationalen in eine transaktionale münden.

Wie viele Top-Talente sollten intern entwickelt, wie viele extern hinzugeholt werden?

Wir raten zu zwei Dritteln intern und einem Drittel extern. Wenn zu viele Leute von außen hinzugezogen werden, frustriert dies die Menschen in der Organisation massiv. Sie bekommen das Gefühl, man sorge sich nicht um ihre Interessen und honoriere nicht jahrelange Loyalität.

Was fordern Sie von den Unternehmen?

Dass sie sich angesichts der großen Herausforderungen, die auf sie zukommen, der Entwicklung von Talenten intensiv widmen. Dass sie dem Thema Executive Sponsorship genügend Relevanz einräumen. 

Schlagworte zu diesem Artikel:

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats