Führungsfähigkeiten von morgen herauskitzeln

von Redaktion LZ
Freitag, 19. November 2004
Falsche Personalentscheidungen kosten viel Geld. Wie man die Nachfolge für Führungspositionen unterhalb der Top-Ebene erfolgreich, geräuschlos und preiswert managen kann, zeigt Development Dimension International (DDI) Deutschland. Das Unternehmen zählt Coca-Cola, Metro Cash & Carry, Kraft, Obi und Heinz zu seinen Kunden.



"Nachfolgemanagement meint nicht die Nachfolgeplanung", stellt Horst Dammer, Europa-Chef des international agierenden Personaldienstleisters, fest. Die nämlich ist nur ausgewählten Top-Positionen vorbehalten und in der Regel lange im Voraus geplant.

Die Kandidaten selber und eine Handvoll Mitarbeiter wissen bereits frühzeitig, dass sie - im Fall, der Vorgesetzte scheidet plötzlich aus - den Chefsessel übernehmen werden und sind darauf vorbereitet. Ein Nachfolgemanagement ist für die Ebene darunter gedacht.

Hier sollte es möglichst einen Pool von Kandidaten geben, die sich auf höhere Weihen vorbereiten, ohne dass eine bestimmte Position in Aussicht steht.

Diese Situation trifft man allerdings in den wenigsten Unternehmen an, weiß Dammer. Mit seinem Team arbeitet er mit zahlreichen Unternehmen zusammen, wenn es um Personalauswahl, die Entwicklung von Führungskräften, die Identifizierung von Potenzialträgern und die Implementierung von Zielvereinbarungs-Systemen geht.

Potenzialträger entdecken

Unternehmen wie Metro Cash & Carry, Kraft, Obi und Coca-Cola haben DDI-Dienste bereits in Anspruch genommen.

Er macht zunächst zwei grundlegende Fehler bei der Personalentwicklung vieler Unternehmen deutlich: Auf der Suche nach der geeigneten Führungskraft unterscheiden die Verantwortlichen oftmals nicht zwischen Eignungs- und Potenzialdiagnose.

Zudem werde die "Linie" (die verantwortlichen Vorgesetzten) zuwenig in den Auswahlprozess involviert. Das kann dazu führen, dass Kandidaten gefördert und vorbereitet werden, um dann doch von der "Linie" abgelehnt zu werden.

Das Thema Nachfolgemanagement hat derzeit Priorität, so Natalie Jaquemin, Consultant bei DDI. Nach jüngsten Studien nimmt die Fluktuation in der Chefetage zu, LAB & Company zufolge haben 70 Prozent aller Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten, Top-Positionen zu besetzen.

Dass, wie Booz Allen Hamilton herausfand, extern rekrutierte CEO's doppelt so häufig wie intern entwickelte europaweit scheitern, legt den Schluss nahe, dass der bessere Weg die interne Entwicklung von Nachwuchs-Führungskräften ist.

Das raten auch die DDI-Experten: Führungspersonal extern einzukaufen, ist "riskant, schwierig und teuer", sagt Jaquemin.

Anforderungen bestimmen

Das Wichtigste bei der Nachfolgeplanung oder generell bei der Rekrutierung ist, zunächst die Anforderungen an die Führungsperson zu bestimmen. Dazu hat DDI einen so genannten Talent Optimierungs-Ansatz entworfen: Danach werden zunächst die Anforderungen beschrieben; daraus ergeben sich der Bedarf und der Prozess, ihn zu ermitteln, sowie die Realisierung.

"Ziel ist es, die Personen zu identifizieren, die zusätzlich zu ihrer Erfolgsgeschichte im Unternehmen die notwendigen Eigenschaften mitbringen, um die Gelegenheit zu nutzen und insbesondere von gezielten Entwicklungsmaßnahmen zu profitieren", so Jaquemin.

Es gehe darum, diejenigen herauszufiltern, mit denen das Unternehmen den höchsten Return of Investment erreichen kann.

Die Potenzialbewertung, wie sie Personalentwickler häufig verstehen, birgt nach Auffassung von Horst Dammer viele Stolpersteine: So liege der Fokus meist auf der aktuellen Leistung des Mitarbeiters.

Das Problem dabei: Der aktuelle "High Performer" muss sich nicht notwendigerweise weiterentwickeln - in manchen Fällen habe er gar kein Wachstumspotenzial. Entscheidend für Erfolg oder Misserfolg ist nach DDI-Definition, "wieviel PS der Kandidat unter der Haube hat". Deshalb sei es wichtig, zwischen Eignungs- und Potenzialdiagnose zu differenzieren.

Die Eignungsdiagnose

Während die Eignungsdiagnose den Leistungsstand bezogen auf das "Erfolgsprofil" misst, kann durch die Potenzialdiagnose die Geschwindigkeit der Entwicklung vorhergesagt werden.

Der Nutzen einer Potenzialanalyse ist Natalie Jaquemin zufolge "das Auswerfen eines weiten Netzes". Als Kriterien, in den auserwählten Kreis der potenziellen Führungskräfte aufgenommen zu werden, gelten Führungsambitionen, Interesse an der eigenen Weiterbildung, Ausgewogenheit von Werten und Leistung sowie der Umgang mit Komplexität.

Kurz: Der Mitarbeiter nutzt ein Feedback positiv, sucht Situationen, in denen er führen kann. Zudem ist er kognitiv in der Lage, mit Widersprüchen umzugehen. Beurteilt wird er von einem unternehmensinternen Beobachter über einen längeren Zeitraum.

Schafft er es dabei, zum Potenzialkandidat ernannt zu werden, gehört er zur Zielgruppe für die Eignungsdiagnose. Professionell ausgebildete Beobachter beurteilen dann zu einem festgesetzten Zeitpunkt Kompetenzen, persönliche Eigenschaften, Erfahrung und Wissen. Je nach Bewertung wird eine individuelle Entwicklungsplanung vorgenommen.

Der Vorteil der Vorgehensweise von DDI sei, dass durch eine vorangestellte Potenzialanalyse ein Pool von Nachwuchskräften bereitsteht, um neue Aufgaben zuverlässig zu übernehmen. So ließen sich viele überflüssige Gespräche vermeiden, die zu Unruhe im Unternehmen führen.

Worüber Personaler oft klagten, seien frustrierte Mitarbeiter, die entweder nicht zu Auswahlverfahren eingeladen würden, obwohl sie sich als den richtigen Kandidaten einschätzen. Oder diejenigen, die im Assessment Center durchfallen.

"Das sind oftmals die Mitarbeiter, die ihren Hut nehmen." Vor allem reduziere die Potenzialanalyse Kosten: Die Anzahl der Kandidaten, die ein kostspieliges Assessment Center durchlaufen, sei wesentlich kleiner ebenso wie die Zahl derjenigen, die durchfallen.



(ba)

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