Archaische Reaktionen bei Fusionen

von Judit Hillemeyer
Freitag, 05. November 2004
Fusionen sind häufig viel beachtet und turbulent, ob nun bei Banken und Versicherungen, der Automobilbranche, dem Einzelhandel oder der Konsumgüterindustrie. Allen ist eines gemeinsam: Wenn Firmenzusammenschlüsse scheitern, dann meistens durch Managementfehler.



Fusionsprozesse entwickeln eine eigene Dynamik. Stabilität und Instabilität befinden sich in einem erheblichen Spannungsfeld. Dass rund 60 bis 80 Prozent aller Fusionen ihre Ziele verfehlen und damit misslingen, liegt für Helge Bader, Leiter des Fachsegments Organisationsentwicklung bei der Audi Akademie GmbH, im Wesentlichen in der Inkompatibilität der Unternehmenskulturen.

Hinzu kommen Führungsprobleme, Unsicherheit, Konkurrenzkämpfe und ein vergiftetes Klima. Zugespitzt gesagt: "Alles reduziert sich auf archaische Formen wie Politik, Militär, Kirche", witzelt Bader und meint es trotzdem ernst.

Die Herausforderung liege in der kulturellen Vereinbarkeit, erläuterte der Referent vergangene Woche auf dem zweiten Personalentwickler-Symposium der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) in Berlin.

Je ähnlicher die Firmen, desto eher würden einflussreiche Unterschiede übersehen. Bei ungleichen Partnern gilt, dass sich der Schwächere dem Stärkeren unterordnet. Manche Verschmelzung ende in einer Patchwork-Kultur: Die besten oder bewährtesten Organisationskonzepte überleben und werden zusammengewürfelt.

Verzahnung der Prozesse

"Ein erfolgreiches Integrationsmanagement verzahnt Geschäftsprozesse, Systeme und Kulturen", so Co-Referentin Ursula Stoiber, Unternehmensberaterin aus Dachau.

Ausgewählte Führungskräfte sollten über alle Ebenen und Bereiche hinweg den Integrationsprozess begleiten und als Multiplikatoren agieren. Die Zusammenführung müsse in kleinen Schritten erfolgen.

Eine Firmenverschmelzung ist ein Veränderungsprozess, der bei der Belegschaft emotionale Schwankungen bis zur Ablehnung hervorruft. Das Unbekannte bereite Menschen Angst. Dabei geht es auch um Verlust des Arbeitsplatzes und Karrierechancen.

Neugier auf das Andere könne nur aus einer sicheren Position heraus möglich sein. Doch in der Übernahmephase gibt es keine stabile Richtschnur mehr.

Deshalb die Aufforderung an die Personaler, zum Navigationsmeister zu werden - zur Orientierung zwischen Ordnung und Chaos.

In einem Fusionsprozess seien Entscheidungs- und Umsetzungsebene nicht widerspruchsfrei, betonte Bader. Dabei kann es zur Eskalation zwischen Prozessen und Personen kommen, wenn sich die obere Führungsebene zu weit von der Belegschaft entfernt hat und über kein realistisches Bild bezüglich des Firmenzustandes verfügt.

Wenn die ersten Fluktuationswellen zu früh einsetzen, könne das organisatorische Gefüge (Prozesse, Loyalität, Effizienz) ins Wanken geraten. "Die Prozesslandschaft sieht aus wie Schweizer Käse", vergleicht der Personalspezialist, wobei häufig nicht klar sei, wie man mit diesen Löchern umgeht.

Mauerblümchen fördern

Wenn die vermeintlich Guten gehen, rät der Referent, die "Mauerblümchen" zu fördern, die nun eine Chance bekämen, ihr Können unter Beweis zustellen. Das heißt, Personalentwicklung dürfe auch während einer Fusion nicht stillstehen.

Da viele Übernahmen mit Stellenabbau und -umbau verknüpft sind, sehen sich jedoch viele Personaler in der Rolle des Vollstreckers. Dabei seien sie oft selbst vom Stellenabbau betroffen.

Manager unterschätzten häufig die Komplexität einer Fusion, so die beiden Referenten. Das Bedürfnis der Belegschaft nach Kommunikation sei ebenso groß wie das Konfliktpotenzial.

Vorstände seien in der Regel an harten Fakten und nicht weichen Faktoren interessiert. Auf der Agenda steht eine "schnelle Fusionierung", die Reparaturen finden im fahrenden Zug statt.

"Wenn eine Belegschaft dabei keinen Widerstand leistet, dann haben Sie die falsche Truppe gekauft", sagte Bader.

Insgesamt sei das Bedürfnis nach Orientierung höher als nach Partizipation, so die beiden Referenten. Nur strukturelle Sicherheit bereite den Boden für eine weitergehende Partizipation.

Diesen Prozess muss die Personalentwicklung aktiv begleiten. Mittels Projektarbeit müssen Netzwerke zum "Nachbarn" aufgebaut werden, mit der Zielsetzung des Kompetenzaufbaus.

Führungskräfte sollten gemeinsam ausgebildet werden, damit sie mit dem Vorstand am gleichen Strang ziehen. Wenn sich ein Unternehmen in unsicheren Gefilden bewegt, habe die Personalentwicklung die Aufgabe, Identität, Verlässlichkeit und Perspektive zu schaffen. (juh)

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