Von der Administration zur Aktion

von Judit Hillemeyer
Freitag, 11. März 2005
Heike Bordin-Knappmann
Heike Bordin-Knappmann
Heinz hat in Deutschland eine Strukturveränderung im Personalmanagement eingeleitet. Die hiesige Gesellschaft des amerikanischen Ketchupherstellers setzt innerhalb des Konzerns eigene Maßstäbe.



Die Maßgabe heißt Wachstum. Dieses Ziel will die H.J. Heinz GmbH in Düsseldorf vor allem über noch qualifiziertere Mitarbeiter erreichen. Dazu hat sie die Personalabteilung zu einem strategischen Instrument umstrukturiert. Sechs Bereiche sind entstanden, die nun sukzessive mit Leben gefüllt werden.

Von der Rekrutierung über die Karriereplanung bis hin zu Gehalts- und Stellenprofilen wird eine durchgängige Personalarbeit gestaltet. Im Fokus steht der akademische Nachwuchs, so Heike Bordin-Knappmann. Die Personalleiterin bringt seit rund eineinhalb Jahren Bewegung in die Heinz'sche Personalwelt.

Speziell für Studenten wurden Semesterpraktika (Summer-Sales- und Spring-Sales-Programme) entwickelt. In fünf- bis achtwöchigen Einheiten gewinnen angehende Wirtschaftswissenschaftler Einblicke in den Heinz- beziehungsweise Sonnen-Bassermann-Vertrieb.

Schulung für die Praktikanten

Zur Vorbereitung bekommen sie eine Schulung inklusive Verhandlungstraining und werden mit Firmenwagen ausgestattet. Später unterstützt sie Heinz bei ihren Diplomarbeiten.

Bordin-Knappmann versteht den direkten Kontakt als Kennenlernphase. "So können wir sehen, wer zu uns passt." Ihr Vorgänger rekrutierte den akademischen Nachwuchs noch über Personalvermittler - eine kostenintensive Maßnahme. Mit Hilfe der Praktika reduzieren sich auch Stellenausschreibungen, deren hoher Rücklauf viele Personalressourcen bindet.

Die erste Generation der Summer- und Spring-Absolventen kommt in den Auswahlprozess für ein Trainee. Das Programm wird derzeit erarbeitet und soll im Herbst an den Start gehen.

Im Fokus stehen das Marketing und der Vertrieb. Die Herausforderung liegt hier in der Größe des Unternehmens. Heinz beschäftigt insgesamt 220 Mitarbeiter, davon sind gut 65 Prozent in der Produktion beschäftigt.

Zwar gab es bereits in den vergangenen Jahren Trainees, doch dabei handelte es sich um individuelle Lösungen ohne jegliche Systematik.

Nach der Rekrutierung kommt die Personalentwicklung und Karriereplanung ins Spiel. "Dabei gehen wir das Risiko von Funktionssprüngen ein", so die Personalchefin. Diese Form der Durchlässigkeit wird bereits praktiziert: So wurde ein Controller zum Logistikleiter und ein Sales-Controller Trade-Marketing-Manager.

Leistungsfähigkeit fördern

Karriereplanung bedarf der Potenzialanalyse. Das Management-Entwicklungspotenzial (MPR Management Progress Reviews) wird in den jährlichen Mitarbeitergesprächen erfasst und dokumentiert. Das wird bei Heinz international umgesetzt.

Karriereplanungen bewegen sich dabei nicht nur in den eng abgesteckten deutschen Grenzen, sondern reichen bis auf die europäische Ebene des US-amerikanischen Ketchupherstellers.

Ob gute oder schlechte Leistungsbeurteilungen - in beiden Fällen sieht Bordin-Knappmann Handlungsbedarf: "Bei negativen Beurteilungen müssen wir über die weitere Zusammenarbeit nachdenken - bei überdurchschnittlichen Leistungen den Leuten dringend was anbieten."

Auch Gehältergerechtigkeit hat sich die Personalabteilung zur Aufgabe gemacht. Aus einem intransparenten Vergütungssystem mittels Punkten, "das eher einer undurchschaubaren Blackbox entsprach", entstand das Jobfamily-Modell (z.B. Commercial, Vertrieb, Produktion, Personal).

Diese sind insgesamt fünf Managementebenen zugeordnet. Für jede Arbeitsstelle würde ein Profil mit Gehalts- und Dienstwagenregelungen hinterlegt. Für Gehaltsverhandlungen ist ein Korridor definiert, in dem sich Verhandlungsgespräche bewegen dürfen, zuzüglich einer Variablen, die an Zielvorgaben und Boni gekoppelt ist.

Ohne Verwaltung geht nichts

Bei aller Strategie - es bleibt auch noch Administration. Zusammengefasst wurden u.a. Verwaltung, Reisekosten, Firmenwagenpolicen, Stellenausschreibungen, Strukturierung und Evaluierung von Online-Rekrutierungs-Werkzeugen.

Ingesamt, resümiert Bordin-Knappmann, ist der nationale Spielraum der Personalarbeit innerhalb des Heinz-Konzerns relativ groß. Auf den jährlichen Strategiekonferenzen, wo die künftige Markentaktik diskutiert wird, wird auch die Ausrichtung der Personalarbeit strategisch festgelegt. "Ohne Rückendeckung durch Geschäftsleitung und Vorstand wäre das nicht möglich", so Bordin-Knappmann.

Bei aller Individualität: Es gibt auch ein europäisches Projekt. Mittelfristig soll die Datenkommunikation in Europa einheitlich auf SAP-Basis umgestellt werden. (juh)

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