Teamgeist ist an der Produktionslinie gefragt

von Judit Hillemeyer
Freitag, 04. Mai 2007
Foto: Griesson-de Beukelaer
Foto: Griesson-de Beukelaer
Es lebe der Teamgeist. Bei Griesson-de Beukelaer und Intersnack übernehmen Werksarbeiter in der Gruppe Verantwortung für Kosten- und Produktionseffizienz, Maschinenwartung und Pflege - über alle Herstellungsstufen hinweg.



Patriarch ade - an die Stelle des Alleinentscheiders tritt bei Griesson-de Beukelaer und Intersnack das Team. Es entscheidet partizipativ, eigenverantwortlich und flexibel über Produktion, Wartung und Reinigung anhand von Kennzahlen. Beide Unternehmen setzen mit diesem Arbeitsmodell ein ganzheitliches Denken für eine verbesserte Produktions- und Kosteneffizienz um. "Unser Ziel ist es, prozessorientiert zu arbeiten", sagt Peter Mertens. Er ist Begleiter der Teamarbeit im Werk Kempen von Griesson-de Beukelaer.

Zusammenarbeit: Prinzenrollen backen und zu verpacken ist bei Griesson-de Beukelaer ein nahtloser Prozess

Im Werk Kempen, wo Butterkekse, allen voran die Prinzenrolle, hergestellt werden, sind neben Verwaltung rund 300 Arbeiter und Techniker beschäftigt. Im Schnitt arbeiten zwölf Menschen pro Team an acht Produktionslinien in je drei Schichten. Sie arbeiten Hand in Hand. Das gilt auch bei Schichtübergabe.

"Mehr Verantwortung bedeutet ein erhöhtes Maß an Selbstentscheidung", sagt Dr. Joachim Witte, Leiter der Personalentwicklung bei Intersnack. "Nicht bei jedem Problem soll der Ruf nach dem Vorgesetzten ertönen, sondern eine gemeinschaftliche Lösung gefunden werden." Dazu soll das Wissen aller Mitarbeiter beitragen.

Der Knabbergebäckproduzent setzt auf Eigenverantwortung im Team in vier Werken - Alsbach, Wevelinghoven, Petersau und Kloppenburg, wo gerade die Einführung des Qualifikationsprogramms abgeschlossen wurde. Der Startschuss fiel im Dezember 2006.

Gruppenarbeit setzt flache Hierarchien voraus. Die Neustrukturierung organisierten die beiden Unternehmen unterschiedlich, auch wenn beide das gleiche Ziel verfolgen.

Foto: Intersnack
Selbstverständnis: Auch Einzelpersonen verstehen sich bei Intersnack als Teil eines Teams

Bei Griesson-de Beukelaer wählte jedes Team in "geheimer, demokratischer Wahl" einen Sprecher und Stellvertreter. Deren Amtsdauer beträgt ein Jahr. Eine disziplinarische Funktion haben sie nicht. Ihre Aufgabe ist die Moderation zwischen Team und dem vorgesetzten Gruppenleiter.

Bei Intersnack wurden per Assessment-Center die geeignetsten Schichtleiter zu Teamleitern qualifiziert. Rund 50 sind für insgesamt 680 Mitglieder verantwortlich. Intersnack differenziert zwischen Fach- und Führungskarrieren.

"Teamleiter müssen kommunikations- und konfliktfähig sein", sagt Witte. Für das Anforderungsprofil wurde intern ein Kompetenzmodell erstellt. Teamleiter sind Gruppensprecher und disziplinarische Vorgesetzte in einer Person und fungieren mit ihrem Team als "Unternehmer im Unternehmen".

"Natürlich sind Veränderungsprozesse mit Ängsten und Nöten der Mitarbeiter verbunden", sagt Witte. Auch Mertens weiß von anfänglichen Unsicherheiten der Angestellten. Griesson-de Beukelaer startete im Herbst 2005 mit der Mitarbeiterqualifizierung. Zur intensiven Vorbereitung fanden in beiden Unternehmen Seminare, Workshops, Lernprojekte und individuelle Entwicklungsgespräche statt.

"Fit im Team" heißt das Qualifikationsprogramm bei Intersnack. Über ein Baukastensystem werden die Gruppenleiter auf ihre künftigen Aufgaben vorbereitet. Trainiert werden beispielsweise Mitarbeiterführung, das Steuern mit Kennzahlen, Arbeitsorganisation und Kooperation. Griesson-de Beukelaer setzte auf Workshops, in denen die Mitglieder den Arbeitsrahmen für eine verbindliche Teamvereinbarung mit dem vorgesetzten Leiter erarbeiteten.

Außerdem wurde eine weitgehende Arbeitsplatzrotation beschlossen, um einseitigen Belastungen entgegenzuwirken. Sowohl Griesson-de Beukelaer als auch Intersnack wurden bei ihrem Konzept in der praktischen Umsetzung von der Unternehmensberatung PTA in Köln unterstützt.

Regelmäßige Teambesprechungen stehen bei beiden Unternehmen auf der Agenda. So kann kontinuierlich auf neue Anforderungen reagiert werden, sagt Witte. "Die Teamarbeit steht im KVP-Rahmen - dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. "Einmal jährlich werden alle Abläufe grundsätzlich auf Herz und Nieren überprüft und bei Bedarf auch geändert", sagt Mertens. "Hier ist vor allem Flexibilität gefragt."

Die Ergebnisse können sich sehen lassen. Der Produktionsabfall hat sich in beiden Unternehmen reduziert, ebenso wie Rüst- und Reinigungszeiten. Abgenommen haben auch die Störungen im Betriebsablauf. Strukturierte Abläufe und informelle Lösungswege haben in beiden Fällen zum Erfolg geführt. (juh)

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