Interview "Wir ermitteln individuelle Stärken"

von Silke Biester
Freitag, 19. August 2016
„Den eigenen Stil finden“: Susanne Pfunder weiß Vielfalt zu schätzen.
Michael Bode/Edeka Südwest
„Den eigenen Stil finden“: Susanne Pfunder weiß Vielfalt zu schätzen.
Personalentwicklerin Susanne Pfunder will guten Mitarbeitern Perspektiven bieten. Neben Führung ist deshalb auch die Fachkarriere wichtig bei Edeka Südwest, sagt sie im LZ-Gespräch.

Welche Rolle spielt die Personalentwicklung bei Edeka Südwest aktuell?

Die Bedeutung nimmt kontinuierlich zu. Seit drei Jahren ist PE immer eines der Themen, die die Geschäftsführung als Ziel ausruft. Auch die Nachfrage von Seiten der Kaufleute wächst. Dementsprechend haben wir mehr Möglichkeiten. Das Team ist in den vergangenen neun Jahren –seit ich dazu gehöre - von 24 auf 60 Köpfe gewachsen.

Was hat sich grundsätzlich geändert oder bieten Sie nur mehr Möglichkeiten?

Wir richten unsere Strategie immer weiter auf die Individualisierung unserer Angebote aus. Das ist unsere Antwort auf die zunehmende Komplexität. Und es entspricht dem Genossenschaftsprinzip, der Stärke der Edeka. Es gibt allgemeine Spielregeln, aber jeder Unternehmer kann seine Ideen umsetzen. Dadurch werden sehr viele Ideen getestet und die erfolgreichsten setzen sich durch.

Was verstehen Sie unter individueller Weiterbildung?

Junge Menschen kommen mit sehr unterschiedlichen Voraussetzungen zu uns. Die Bandbreite ist groß. Tendenziell werden die Auszubildenden älter, viele haben bereits einen anderen Weg ausprobiert. Wir möchten jedem die geeignete Perspektive bieten und aufzeigen, wie er sich entwickeln kann. Schließlich bieten wir unterschiedlichste Möglichkeiten bis hin zur Selbstständigkeit. Das fördern wir entsprechend der Fähigkeiten und Ziele.

Bitte nennen Sie ein Praxisbeispiel.

Im Großhandel haben wir vor mehr als zehn Jahren mit strukturierter Talentförderung begonnen. Anfangs haben alle, die dafür ausgewählt waren, an den gleichen Seminaren teilgenommen. Im Mittelpunkt stand das betriebswirtschaftliche Know-how. Heute gehen wir anders vor. Persönliche Entwicklung und Vernetzung stehen im Vordergrund. Die Mitarbeiter stammen aus vollkommen unterschiedlichen Bereichen wie etwa der Revision, dem Vertrieb, der Logistik oder aus unseren Produktionsbetrieben. Regelmäßige Treffen und die gegenseitige Vorstellung der eigenen Abteilung bringen die Vernetzung innerhalb des Unternehmens voran und erhöhen das gegenseitige Verständnis.

Was genau machen Sie anders?

Statt jedem die gleiche Unterstützung anzubieten, ermitteln wir zunächst die jeweils individuellen Stärken und Entwicklungsfelder. Gespräche mit den Führungskräften sind ein zentrales Element, in denen die Zielrichtung und welche zusätzliche Qualifikation sinnvoll erscheint, geklärt wird. Das hilft, für jeden das Richtige auszuwählen. Außerdem gibt es eine stärkere Förderung am Arbeitsplatz, nicht nur in Seminaren. Beispielsweise übernimmt jemand ein Projekt, in dem er zeigen kann, was er drauf hat. Erst danach erfolgt dann die individuell abgestimmte fachliche Weiterqualifizierung.

Gibt es weitere neue Konzepte?

Neben Führungskarrieren setzen wir auf Fachlaufbahnen. Das bietet guten Mitarbeitern eine Perspektive, die nicht unbedingt Führungsverantwortung anstreben. Wir haben für den Einzelhandel eine ganze Reihe von Fachkraft-Ausbildungen entwickelt. Zum Beispiel die Fachkraft für Obst und Gemüse, für Wein, Drogeriewaren, den Ernährungsservice und QS. Für weitere Warengruppen wie Molkerei und Bio startet die Pilotphase im Frühjahr 2017. Unser Ziel ist es, in jeder Abteilung eine Fachkraft zu haben, die sich auf Augenhöhe auch mit sehr gut informierten Kunden austauschen kann.

Was ist Ihre zentrale Herausforderung?

Die Ausbildung ist für uns ein bedeutendes Thema. Edeka Südwest hat zwar ein gutes Image und es gibt viele Bewerbungen, aber die Qualität lässt leider nach. In der Schule haben viele gelernt, sich so durchzuwurschteln. Aber im Unternehmen ist das nicht mehr das richtige Rezept. Deshalb ist es eine unserer Hauptaufgaben, die Eigenverantwortung zu stärken.

Worauf legen Sie besonderen Wert?

Schon in der Ausbildung fördern wir immer stärker die Persönlichkeitsentwicklung. Im Mittelpunkt steht der Umgang mit Menschen – mit Kunden und Kollegen. Es geht darum, sich selbst kennenzulernen und andere zu verstehen. Viele Jugendliche sind es gewohnt, schriftlich zu kommunizieren – per Smartphone – und sind bei der direkten, mündlichen Auseinandersetzung eher unsicher. Wir haben zur Unterstützung einen eigenen "Knigge-Kurs" entwickelt, an dem jeder Auszubildende teilnimmt. Aktives Lernen ist uns wichtiger als passives Konsumieren. Mitmachen ist auch ein Element beim gemeinsamen Kochen oder den Betriebsbesichtigungen bei Lieferanten. Die Theorie liefert unser Wissensportal.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung?

Das ist ein riesiges Thema. Jugendliche sind da weiter als die Trainer. Sie haben ganz andere Anforderungen an Bedienerfreundlichkeit als es die Systeme im Unternehmen bieten. Für unser Wissensportal arbeiten wir an der Tablet-tauglichkeit und stellen außerdem Apps und Quizzes bereit. Über die Hard- und Software hinaus geht es aber auch um den Umgang: Vor fünf Jahren haben wir im Seminar gesagt "Handys aus!". Heute setzen wir sie bewusst gelegentlich als Arbeitsmittel ein. In dem Knigge-Kurs wird auch die Frage behandelt, wie man sich online über seinen Arbeitgeber äußert oder selbst darstellt.

Wo liegt der größte Personalengpass?

Eines unserer Problemfelder ist es, qualifizierte Mitarbeiter für die Theken zu finden. Das ist ein sehr anspruchsvoller Bereich, der nicht nur Fachkompetenz erfordert, sondern auch intensiven Kundenkontakt mit sich bringt. Davor scheuen sich manche. Und bei den Jüngeren ist nicht bekannt, dass man da heute auch besser bezahlt wird. Für die Bedienung haben wir eine echte Experten-Fortbildung geschaffen. Die hat keinen Seminarcharakter, sondern ist ein intensives Programm über 14 Monate.

Was heißt das konkret?

Neben theoretischem Warenwissen steht gemeinsames Kochen und auch eine Reise auf dem Plan: Käse-Experten fahren in typische Käse-Regionen und Seafood-Experten erkunden den Fischfang zum Beispiel an der Nordsee, in der Bretagne, Island oder Irland. Bei Fisch bringt zudem der Einblick in unseren Produktionsbetrieb Frischkost viel. Die Kandidaten werden in unterschiedlichen Märkten eingesetzt, um voneinander zu lernen. Am Ende steht eine Prüfung und ein HWK-Zertifikat. Wir haben rund 70 Seafood-Experten ausgebildet. Das hat das Image der Fischtheke als Arbeitsplatz deutlich aufgewertet. Allerdings ist die Experten-Ausbildung wirklich ein High-End-Konzept. Wir bieten auch Fischseminare, die nur einige Tage dauern.

Wer entscheidet, wem eine Förderung zuteil wird?

Die Bildungsreferenten und Trainer bringen früh Talente ins Gespräch, die ihnen positiv auffallen. Für manches kann man sich auch bewerben. Aber grundsätzlich entscheiden die Führungskräfte. Personalentwicklung ist eine Führungsaufgabe. Wir wissen, dass man insbesondere den Guten Chancen bieten muss. Und wenn man dadurch im eigenen Team jemanden ziehen lässt, ist es doch besser, er geht zu einem Kollegen als zum Wettbewerb.

Ist Führungsqualität für Sie ein Thema?

Wir beschäftigen uns seit längerer Zeit mit der Führungskultur. Zunächst haben wir gedacht, ein Führungsleitbild zu entwickeln und "an die Wand zu hängen", wie viele Unternehmen das tun. Aber das haben wir verworfen.

Warum?

Es gibt im Unternehmensleitbild von Edeka Südwest bereits zentrale Sätze zur Führung. Außerdem lässt sich das nicht aus der Personalentwicklung heraus durchsetzen. Führungskultur hat viel mit Selbstreflexion zu tun. Diese ist Bestandteil aller unserer Führungstrainings. Zusätzlich haben wir ein individuelles Führungsfeedback entwickelt, für das sich Führungskräfte freiwillig anmelden können. Es muss bei uns auch nicht jeder auf die gleiche Art führen, man darf – und muss – im Rahmen des gemeinsamen Unternehmensverständnisses seinen eigenen Stil finden. Vielfalt verstehen wir auch dabei als Stärke.

Die studierte Diplom-Politologin Susanne Pfunder kam 2007 zur Edeka Südwest. Als Gesamtleiterin Personalentwicklung konnte sie das Weiterbildungskonzept kontinuierlich ausbauen. Die Abteilung ist seitdem von 24 auf 60 Mitarbeiter gewachsen.

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