Interview mit Karel Dörner und Martin Wild "Da geht noch mehr"

Freitag, 24. November 2017
Blicken nach vorn: Martin Wild, Chief Digital Officer (l.) und Karel Dörner, Chief Technology Officer der Media-Markt-Saturn Retail Group.
Schulz
Blicken nach vorn: Martin Wild, Chief Digital Officer (l.) und Karel Dörner, Chief Technology Officer der Media-Markt-Saturn Retail Group.
Media-Markt-Saturn macht sich spät, aber mit doppelter Manager-Kraft, auf den Weg in die Zukunft. Die Digital-Chefs Karel Dörner und Martin Wild zur Transformation des Gesamtunternehmens, künstlicher Intelligenz bei der Preisfindung und Robotern im Markt.
Herr Dörner, Herr Wild, mit Ihnen beiden hat Media-Markt-Saturn neuerdings eine digitale Doppelspitze. Ihr Chef Pieter Haas hat gerade selbstkritisch eingeräumt, digitale Transformation brauche Mut, und daran habe es lange gemangelt. Was ist Ihre Mission?

Karel Dörner: Media-Markt-Saturn will Technologieführer im Handel werden. Unsere Mission als Unternehmen ist, dass wir Partner, Navigator und täglicher Begleiter unserer Kunden in der digitalen Welt sein wollen. Dazu transformieren wir nachhaltig das gesamte Unternehmen, nicht nur den IT-Bereich. Eine Aufgabenteilung wie bei Martin und mir gibt es selten. Aber ich halte es für sehr wichtig, dass es beide Rollen in Unternehmen gibt: meine als Chief Technology Officer und die von Martin Wild als Chief Digital Officer.

Martin Wild: Wir verkaufen digitale Produkte, und es ist ein logischer Schritt, dass wir unsere Organisation entsprechend anpassen und vorleben, was Digitalisierung wirklich bedeutet. Die Geschäftsführung der Gruppe hat in den letzten Wochen alle Marktgeschäftsführer unserer 15 Länder besucht, um ihnen die technologische aber auch die Kulturtransformation näher zu bringen.

Was muss sich ändern?

Dörner: Die klassische Aufgabenteilung, bei der eine IT-Abteilung als Dienstleister Anforderungen abarbeitet, die die Geschäftsbereiche definieren, funktioniert nicht mehr. Wir müssen Technologien schnell und agil entwickeln, skalieren und in alle Länder bringen. Technologie bestimmt immer stärker die Business-Strategie.

Was heißt das konkret?

Dörner: Wir bauen Entscheidungsmechanismen, Organisationsstruktur, Prozesse und Software um. Grundprinzip ist eine neue Art der Zusammenarbeit in cross-funktionalen Produktteams: Fachbereiche, Technologieexperten, Entwickler sitzen in einem Boot. Wir achten nicht mehr auf die Abteilungszugehörigkeit und wollen weg vom Denken in Silos.

Wild: So sind Digitalunternehmen wie Google und Facebook organisiert. Media-Markt-Saturn kann das genauso gut. Ziel ist es auch, mehr globale Softwarelösungen für alle Media-Markt-Saturn-Länder zu bauen.

Neu sind solche Versuche nicht, oder?

Dörner: In der Vergangenheit gab es aus unterschiedlichen Gründen immer mal wieder länderspezifische Lösungen. Aber das Kerngeschäftsmodell ist in allen europäischen Ländern gleich. Deswegen brauchen wir eine einheitliche Software-Plattform, die lokale Anpassungen erlaubt.

Sie nutzen SAP.

Dörner: Wir nutzen unterschiedliche Systeme, darunter viele SAP-Produkte. Das Order-Management-System, das wir gerade implementieren, stammt von IBM Sterling. Wir bauen aber auch zunehmend eigene Software und gehen weg von großen monolithischen Systemen. Aus vorgefertigten kleinen Funktionsbausteinen lassen sich sehr einfach Lösungen entwickeln. Wir werden außerdem mehr Prozesse automatisieren und selbstlernende Systeme nutzen.

Was ist mit dem gehypten Thema Künstliche Intelligenz (KI)?

Wild: In Spanien haben wir bereits einen Piloten mit IBMs Künstlicher Intelligenz "Watson" bei uns im Kunden-Chat durchgeführt. Das selbstlernende System hat dort einen Teil der Kommunikation mit den Kunden übernommen. Herkömmliche Chatbots, wie wir sie heute im Markt sehen, können nur vorgegebene "geskriptete" Antworten auf feste Fragen geben. Wir glauben, da geht mehr. Auch für Deutschland sind wir gerade dabei, einen Piloten aufzusetzen. Es gibt sehr viele Anbieter im Markt und wir wollen herausfinden welche für bestimmte Anwendungsfälle am besten passen.

Dörner: Unser Pricing basiert bereits zum Teil auf KI. Die Software vergleicht nicht einfach statisch heutige Preise mit Wettbewerbspreisen. Sie bezieht Frühindikatoren wie das Suchverhalten auf Google mit ein und bildet unterschiedliche Preisvorschläge. Damit hilft sie den Verantwortlichen in den Vertriebslinien.

Wo werden Sie eigene Software statt Standardlösungen einsetzen?

Dörner: Für alles, was die Kommunikation mit den Endkunden betrifft, also etwa die Mobile App und unser Webshop-Frontend. Hier setzen wir verstärkt eigene Mitarbeiter ein. Die direkten Berührungspunkte sind uns so wichtig, dass wir sie selbst gestalten und verändern können wollen. Wir bauen gerade im Norden von München einen zusätzlichen Standort auf, um näher an Talente heranzurücken und stellen hier zirka 100 Mitarbeiter zusätzlich ein: Designexperten, Softwarearchitekten, Agile Coaches, Entwickler.

Spielt die Musik nicht eher in Berlin?

Dörner: Es gibt auch in München erfolgreiche Online-Unternehmen und international renommierte Informatik- und Wirtschaftsinformatiklehrstühle. Der Talente-Pool in München ist zwar hart umkämpft, aber er ist groß genug. So können wir diese Einheit nah am Hauptsitz in Ingolstadt aufbauen.

Herr Wild, Sie sind für Innovation verantwortlich. Amazon verfügt über das höchste Forschungsbudget der Welt. Was setzt der größte deutsche und europäische Anbieter von Unterhaltungselektronik dem entgegen?

Wild: Unsere Stärke ist die Flächenpräsenz, wir betreiben europaweit mehr als 1 000 Läden. Wir sind auf ein Segment fokussiert und helfen unseren Kunden, sich in der digitalen Welt zurechtzufinden. Anders als Amazon betreiben wir keine Grundlagenforschung. Neue Technologien probieren wir früh aus, und wenn sie zu uns passen, wenden wir sie schnell an.

Früher war es richtig schlimm, zuzugeben, dass ein Projekt gescheitert ist. Hat sich das geändert?

Wild: Das ist ein Teil der deutschen und europäischen Kultur. Aber wer keine Fehler macht, macht in der Regel gar nichts. Wir wollen Experimentierfreude im Unternehmen fördern. Wenn wir immer 100-Prozent-Lösungen erwarten, sind wir garantiert zu spät mit unseren Innovationen.

Amazon, Ebay, Real und viele andere Händler wollen sich als Marktplätze etablieren. Was haben Sie vor?

Wild: Nächstes Jahr werden wir in Spanien damit beginnen, andere Händler auf unsere Plattform zu lassen. Dort sieht das Wettbewerbsumfeld anders aus als bei uns. In Deutschland diskutieren wir verschiedene Optionen. Nicht alle, die heute Marktplätze bauen, werden erfolgreich sein.

Welche Technologien halten Sie für bahnbrechend?

Wild: Augmented Reality hat enormes Potenzial und wird den Handel komplett verändern. Sie verbindet das Beste aus der virtuellen und aus der physischen Realität, wie unsere "Holo-Tour" zeigt. Kunden in 20 Märkten konnten mit unserem Avatar "Paula" shoppen gehen. Dazu erhalten sie eine Datenbrille, die mit Multimedia-Inhalte angereichert wird. Die virtuelle Einkaufsberaterin Paula führt die Kunden durch den Markt und präsentierte ausgewählte Produkte. Da wir von Anfang an dabei sein wollen, experimentieren wir jetzt schon und lernen aus den Kundenerfahrungen.

Und Virtual Reality?

Wild: Virtual Reality ist bereits ein Massenmarkt und wird einen großen Einfluss auf den E-Commerce haben. Diese Woche wurde der "Virtual Saturn" eröffnet. Der Kunde kann in einer virtuellen Wohnungsumgebung Kühlschrank und Fernseher testweise aufstellen und anschließend das Produkt in den Warenkorb legen. Eine Riesenherausforderung stellt der 3D-Content dar, denn den müssen wir meistens selbst erstellen. Deswegen konzentrieren wir uns zunächst auf ein paar Hundert Produkte.

Was macht eigentlich Roboter Paul?

Wild: Paul ist seit fast einem Jahr im Saturn Ingolstadt unterwegs und führt dort Kunden zum gesuchten Regal. Er hat mehr als 300 Kilometer zurückgelegt und hatte Zehntausende Kundenkontakte. Wir haben uns entschlossen, den Test zu verlängern und auf die Städte Zürich, Hamburg und Berlin auszudehnen. Paul ist kein Einzelkind. Wir schauen uns mehrere Robotermodelle an. So werden wir in Ingolstadt ein Gerät testen, das nachts durch den Laden fährt und die Artikel scannt. Das könnte eine gute Methode sein, um die Standorte der Artikel im Regal zu bestimmen.

Sie haben flächendeckend elektronische Regalpreisetiketten (ESL) in den Märkten. Wie oft ändern Sie die Preise?

Wild: Das hängt vom Land ab. In den Niederlanden und in der Türkei werden Preise flexibler angepasst. In Deutschland ändern wir die Preise außerhalb der Geschäftszeiten. Vom einen auf den anderen Tag können es mehrere Hundert sein, etwa in der Nacht vor unserem "Red Friday". Mit ESL automatisieren wir nicht nur die Preisauszeichnung. Wir können den Kunden damit mehr Informationen anbieten und haben eine sehr gute Basis für die Digitalisierung in den Märkten geschaffen. Künftig hält der Kunde sein Handy an das Etikett am Regal und gelangt per NFC-Funkverbindung direkt auf unsere mobile Webseite mit Zusatzinformationen zum Produkt.

Was halten Sie vom kassenlosen Store Amazon Go?

Wild: Wir wollen keinen Laden ohne Personal. Unsere Mitarbeiter sind Berater, täglicher Begleiter und Navigator der Kunden. Wenn überhaupt, käme für uns die Automatisierung des Kassier- und Zahlvorgangs in Frage. An unserem aktuellen Retailtech Hub nehmen zwei interessante Start-ups teil, deren Lösungen wir testen werden. Mishi-Pay ermöglicht eine diebstahlssichere mobile Zahlung direkt am Regal. Rapitag bietet ein intelligentes Sicherheitsetikett für Produkte. Der Kunde zahlt am Regal per App, und das Etikett wird entsichert, sodass er den Markt verlassen kann.

Wie kam es zur Wandlung vom Inkubator Spacelab zum Retailtech Hub?

Wild: Bei Spacelab haben wir uns finanziell an den Start-ups beteiligt, was viele von ihnen aber nicht mochten. Außerdem wollten wir die Sache größer aufziehen und haben uns mit dem Plug and Play Tech Center zusammengetan. Ziel ist es, aus den wichtigen Handelssegmenten einen der Top Fünf mit an Bord zu nehmen. Mit der Schwarz Gruppe und ihren Vertriebslinien Lidl und Kaufland haben wir bereits einen großen Lebensmittelhändler als Partner des Retailtech Hub gewonnen. Weitere Unternehmen aus dem Baumarkt-, Drogerie- und Fashionbereich werden folgen.

Obwohl sie Ihre Wettbewerber sind?

Wild: Wir leben in einer Welt der "Coopetition". Man kann bei Innovationsthemen zusammenarbeiten, ohne die gesamte Strategie offenzulegen. Die Amerikaner und die Automobilbranche machen uns das vor. Wenn Daimler und Porsche es schaffen, in einem Innovationsprogramm, der "Startup-Autobahn", zusammenzuarbeiten, warum sollten wir Händler das nicht auch können?

Wie wollen Sie den Umbau des Dickschiffs Media-Markt-Saturn innerhalb eines einzigen Jahres schaffen?

Dörner: Die digitale Transformation wird nicht in einem Jahr beendet sein, aber bis dahin werde ich einen Nachfolger gefunden und ein Team aufgestellt haben, das sie weiterführt. Die Reise endet nicht in zwölf Monaten.

Wild: Diese Reise wird sogar nie wieder aufhören. 

Das Gespräch führte Birgitt Loderhose.

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