Talent-Management "Investieren Sie in die Besten"

von Christiane Düthmann
Donnerstag, 27. November 2014
Anspruch und Wirklichkeit: Angelika Dammann benennt die Anforderungen an die Mitarbeitentwicklung der Zukunft.
Carsten Milbret, Joachim Rommel
Anspruch und Wirklichkeit: Angelika Dammann benennt die Anforderungen an die Mitarbeitentwicklung der Zukunft.
Für Angelika Dammann gibt es in Zukunft nur einen einzigen Erfolgsfaktor: den "Unternehmenswert Mensch". Deshalb werde Talent-Management zur zentralen Aufgabe für Personaler. Wie sie diese bewältigen können, schilderte die HR-Expertin beim Talent-Management-Gipfel von Haufe.
"Wir brauchen ein systematisches Talent-Management um sicherzustellen, dass die richtigen Führungskräfte zum richtigen Zeitpunkt auf den richtigen Jobs sitzen." Zu Beginn ihres Vortrags beim Talent-Management-Gipfel formuliert Angelika Dammann einen Anspruch, den wohl jeder der anwesenden Personaler unterschreiben würde.

Doch die Wirklichkeit sieht anders aus, schildert die heute als Coach und Beraterin selbständige HR-Fachfrau, die unter anderem bei Unilever und SAP als Top-Personalerin tätig war. "In den wenigsten Unternehmen wird ein nachhaltiges und systematisches Talent-Management umgesetzt, das dafür sorgt, dass am Ende diejenigen oben ankommen, die Menschen tatsächlich begeistern können und ihre Organisation erfolgreich in die Zukunft führen können."

Menschen sind nicht kopierbar

Für Dammann gibt es in Zukunft nur einen einzigen Erfolgsfaktor: "Das ist der Unternehmenswert Mensch." Denn Produkte und Strategien werden immer schneller kopiert. "Das einzige, was nicht kopierbar ist, sind die Menschen in der Organisation, ihre Kraft und Ideen."

Doch jeder vierte Mitarbeiter habe innerlich gekündigt, mehr als 60 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Nur etwa einer von zehn Mitarbeitern setzt sich engagiert für seine Company ein. "Allen ist klar, dass das nicht genügt."

Laut Dammann gibt es "eine klare Korrelation zwischen Talent und Unternehmensergebnis." Die Organisationen, die systematisch ihre Talente entwickeln und an sich binden, seien nachweislich erfolgreicher als andere. "Der Business Case für ein nachhaltiges und systematisches Talent-Management war noch nie so klar wie heute", resümiert Dammann.

Um dieses in die Tat umzusetzen, müssen Personaler

ergebnisorientiert agieren. "Denn am Ende zählen nicht Ideen und Emotionen, sondern Zahlen." Die Geschäftsleitung werde fragen, warum sie Zeit und Geld für das Thema Talent einsetzen soll, wo sie doch viele andere Prioritäten hat. "Es hat keinen Sinn, mit einem Talent-Management anzufangen, wenn Sie die Geschäftsstrategie nicht durch und durch verstanden haben", warnt Dammann das Auditorium vor Schnellschüssen.

Folgende Fragen gilt es dabei zu beantworten: Wo will das Unternehmen wachsen, wo stehen organisatorische Veränderungen an? Wie verändert sich der Markt? Welche Implikationen hat das für die Belegschaft? Gibt es Lücken – quantitativ oder qualitativ? Welche Berufsbilder fehlen? Dann geht es um Details: Wie viele Menschen gibt es in den benötigten zentralen Rollen, und wie steht es mit deren Performance? Gibt es Nachfolger für diese Mitarbeiter? Besteht in der Belegschaft genug Vielfalt, um Innovationen zu fördern?

Erfolgsprofile definieren

Im zweiten Schritt werden Erfolgsprofile definiert. Es reicht nicht aus zu sagen, dass beispielsweise hundert Ingenieure oder Controller gebraucht werden. Vielmehr müssen die Anforderungen an die Bewerber klar definiert werden. Erfahrung und Know-how seien dabei von immer geringerer Bedeutung.

"Wissen veraltet schnell, und gerade in Deutschland wird Erfahrung überbetont", so Dammann. Sie kritisiert zudem das hierzulande vielerorts übliche Procedere beim Befördern von Mitarbeitern. Im internationalen Vergleich habe sie noch nie solche starren Mechanismen gesehen. "Wir brauchen Mut zur Beförderung derjenigen, die nicht stromlinienförmig daherkommen." Auch bei der Karriereunterstützung junger Führungskräfte ohne jahrelange Erfahrung seien Unternehmen "viel zu zögerlich". Viel wichtiger seien heute Sozialkompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale – und zwar im Einklang mit derUnternehmenskultur.

 

Erfahrung wird überbewertet

Einer Förderung nach Gießkannenprinzip erteilt die Referentin eine Absage: "Talent-Management ist keine Demokratie-Veranstaltung." Stattdessen müsse man in die Besten investieren. "Fokussieren Sie Zeit und Ressourcen auf diejenigen Mitarbeiter, die einen Unterschied machen können", rät sie den Zuhörern. Das verspreche den höchsten Return on Investment und garantiere, dass am Ende die Führungskräfte auf der Payroll stehen, die den Anforderungskriterien entsprechen.

#BL2-3#Zwei Zielgruppen sollte man im Auge behalten: High Potentials und "Sustained High Performer". Das sind konstante Leistungsträger, die vielleicht nicht das Zeug zum Vorstand haben, aber über Jahre wesentlich zum Erfolg beitragen.

Auf der Suche nach diesen Talenten sollte das gesamte Unternehmen, nicht nur auf den oberen Etagen nach eindeutigen Auswahlkriterien durchkämmt werden. Eine Fehlerquelle ist laut Dammann, "dass man denkt, Top-Performer haben automatisch das Potenzial, nach oben zu kommen".

Die Führungskräfte müssen mitziehen

Ein Talent-Management-System kann nur funktionieren, wenn die Führungskräfte davon überzeugt sind", formuliert sie einen wesentlichen Erfolgsfaktor. Sollte dem nicht so sein, müsse vorrangig an der Einstellung, am "Mindset", gearbeitet werden, nicht an den HR-Werkzeugen. "Wenn die Tools überhand nehmen oder als technokratisch wahrgenommen werden, sind wir zu weit gegangen."

(cd)

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats