Johnson schult Außendienstler zu POS-Beratern

von Redaktion LZ
Freitag, 02. September 2005
SC Johnson Wax
SC Johnson Wax
Rein in die Kartoffeln - raus aus den Kartoffeln: Nachdem SC Johnson Wax zunächst seinen Außendienst aufgegeben hatte, wurde wieder ein eigenes Team aufgebaut. Professionelle Hilfe leisteten Baufeldt & Partner und die Proaktiv Management AG.



Dass die SC Johnson Wax GmbH, Haan bei Düsseldorf, 1992 ihren Außendienst an Henkel Thompson outsourcte, war keine gute Idee, wie es sich später heraus stellte. Weil sich die Produktlinien der beiden Unternehmen beträchtlich überschnitten, legte der Henkel-Außendienst nämlich klare Priorität auf die eigenen Marken.

Johnson, damit in der Hauptsache eine Marketingorganisation, die Produkte über eine Vertriebskooperation mit Henkel-Thompson vertrieb, verlor wirtschaftlich an Boden.

Das änderte sich Ende 1999, als SC Johnson Wax durch die Akquisition von Yankee Polish sein Portfolio erweiterte und man sich dazu entschloss, wieder mit einem eigenen Außendienst zu arbeiten.

Homogene Gruppe

Für diese Aufgabe konnte nahezu das gesamte Team von Yankee Polish übernommen werden, denn diese Mannschaft war eine homogene Gruppe.

Heribert Bertram (li.) und Olaf Ohm betreuen Außendienstteam, Foto: SC Johson Wax
Bei einem Durchschnittsalter von 50,5 Jahren und einer Firmenzugehörigkeit von im Schnitt 20,7 Jahren war "Kontinuität" in höchstem Maße gewährleistet, so der damalige Leiter Key Account Management bei Johnson Wax, Heribert Bertram, der mit der Aufgabe der Restrukturierung betraut war und sich danach als Leiter Key Account dem Bereich der Drogeriemärkte widmete.

An der Spitze der Organisation stand ein Verkaufsleiter, darunter vier Gebietsverkaufsleiter, an der Basis 41 Bezirksleiter, von denen sich 38 um den örtlichen LEH kümmerten und drei um Baumärkte.

Um die Arbeit des Außendienstes zu optimieren, wurden in einer Zwei-Phasen-Strategie zunächst Struktur und Größe der Mannschaft erörtert. Im zweiten Schritt stand die "Ausbildung der Außendienstmannschaft zu einem hochleistungsfähigen Team" auf der Agenda.

Sie sollte in der Lage sein, "die Ziele des Unternehmens und der Verkaufsorganisation unter Ausschöpfung aller Potenziale effizient am POS umzusetzen", so Bertram.

Professionelle Unterstützung

So wurde das Aufgabenspektrum des Außendienstes neu definiert: Im Vordergrund sollte nicht mehr das Einholen von Aufträgen stehen, sondern das Optimieren von Regalen und Beständen.

Professionelle Unterstützung für die Neuausrichtung des Außendienstes von SC Johnson leistete Baufeldt & Partner. Auf Grundlage deren Expertise und Marktdaten über die Gesamtheit der Outlets in Deutschland wurde ein neues "Besuchsuniversum" definiert und neue Besuchszeiten und -rhythmen festgelegt.

Daraus wiederum ergab sich die optimale Stärke des Außendienstes. So wurde das Team um sieben Mitarbeiter reduziert, 34 behielten ihren Job. Zudem ergab sich eine neue Struktur: Die Anzahl der Outlets wurde aufgestockt, die regionale Struktur beibehalten, die Bezirke reduziert und die Arbeitsbelastung besser verteilt.

Veränderte Anforderungen

Neben den neuen Vertriebsstrukturen musste sich der Außendienst auch mit den veränderten Anforderungen des Handels auseinandersetzen. Die Schulung dafür übernahm die Proaktiv Management AG, München. Das Trainingsunternehmen schulte den Außendienst sechs Monate lang.

Dabei standen nicht mehr klassische Verkaufsgespräche, Bestellannahmen und am Umsatz orientierte Beurteilungen im Vordergrund. Kontinuierliche Übungen, einzelne Praxisphasen zwischen den sechs Trainingstagen und konkrete Aufgabenstellungen aus dem Training heraus für die tägliche Praxis standen auf der Tagesordnung.

Heribert Bertram ging es noch um ein anderes Thema: Wie kann der Außendienst geschlossene Warenwirtschaftssysteme erfolgreich für die tägliche Arbeit nutzen? Nach dem Motto "Der Mensch ist besser als jedes System" wurden die Mitarbeiter um Umgang damit geschult, um es optimal einsetzen zu können.

Darüber hinaus entwickelte sich der Bezirksleiter vom Verkäufer zum POS-Berater. Damit gehört zu seinen Aufgaben, den Kunden bei Aktionen zu unterstützen und zu beraten. Zudem kümmert er sich um die praktische Regaloptimierung, um die Out-of-Stock-Erfassung und -Reduzierung sowie die indirekten Kunden, die über Zentrallager beliefert werden.

Keine Standard-Rezepte

Da das Durchschnittsalter der Bezirksleiter über 50 Jahre lag, war es wichtig, einen Trainer zu wählen, "der die Mitarbeiter mit ihrer Individualität dort abholt, wo sie stehen." Das authentische Wirken und die praxisnahe Umsetzung aller Übungen standen bei Proaktiv deshalb im Vordergrund.

"Unsere Mitarbeiter brauchen keinen theoretischen Überbau und keine Standard-Rezepte", so Bertram. Hier ist er sich mit seinem Kollegen, Olaf Ohm, einig. Ohm hat zwischenzeitlich die Leitung der Außendienstmannschaft übernommen.

Die Investition von SC Johnson Wax in seinen Außendienst zeige, so Bertram, seine enorme Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens. Gleichzeitig sei es Anerkennung und Motivation für die Vertriebsmannschaft.

Dass selbst so erfahrene Mitarbeiter, die zum Teil über zwanzig bis dreißig Jahre Vertriebserfahrung verfügen, noch wertvolle Inputs durch das Training mitnehmen, widerlege das Vorurteil, ältere Mitarbeiter wären weniger beweglich als jüngere Kollegen. Die Erfahrung, kombiniert mit neuen Ideen, habe sich bereits während des Trainings ausgezahlt.

(ba)

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats