Kellogg Lorbeeren für den Neuanfang

von Julia Wittenhagen
Freitag, 02. Juni 2017
Junges Team: Der Umzug nach Hamburg bot dem HR-Team viele Chancen, die Entwicklung von Geschäft, Organisation und Mitarbeitern noch enger zu verzahnen und das Business aktiv mit zu gestalten.
Junges Team: Der Umzug nach Hamburg bot dem HR-Team viele Chancen, die Entwicklung von Geschäft, Organisation und Mitarbeitern noch enger zu verzahnen und das Business aktiv mit zu gestalten.
Durch Zusammenlegung von zwei Europa-Zentralen und Aufgabe des Standorts Bremen ist das Kellogg-Team in Deutschland kleiner, jünger und internationaler geworden. Der schrumpfende Cerealienmarkt hatte 2013 weltweit ein Sparprogramm samt Mitarbeiterabbau ausgelöst. Umso schöner für HR-Direktorin Petra Mudder, dass die neue Nordeuropa-Einheit in Hamburg "Great Place to work" ist.

Gläserne Wände mit Kornährendekor zieren die Großraumbüros im altehrwürdigen Kontorhaus Sprinkenhof gegenüber vom Chilehaus in Hamburg. Kellogg‘s- und Pringlespackungen auf den Schreibtischen lassen keinen Zweifel, woran hier gearbeitet wird. Tatsächlich gibt es viel zu tun: Die Kategorie Breakfast bewegt sich wieder nach vorn, "wir wachsen sogar stärker als der Markt", sagt HR-Direktorin Petra Mudder. Der Einstieg von Kellogg’s in den Müslimarkt und die Beteiligung an der österreichischen Bio-Müslimarke Verival binden Kräfte, ebenso die zweistellig wachsende Snack-Kategorie. Die 2012 zugekaufte Chipsmarke Pringles steht hier mittlerweile für die Hälfte des Umsatzes.

Petra Mudder: Kam 2009 als Personalentwicklerin zu Kellogg. Ende 2016 wurde sie zur HR-Direktorin Nordeuropa befördert. Sie versteht sich als „Copilot des Business“.
Petra Mudder: Kam 2009 als Personalentwicklerin zu Kellogg. Ende 2016 wurde sie zur HR-Direktorin Nordeuropa befördert. Sie versteht sich als „Copilot des Business“.

22 Länder werden von Hamburg aus bedient, was für die 91 Mitarbeiter aus 15 Nationen eine komplexe Aufgabe ist. 127 sind es inklusive Außendienst in Deutschland, 166 inklusive Vertriebsbüros und Distributoren im Ausland. Verglichen mit der Zeit vor dem Umzug ist das wenig. Denn als Kellogg’s beschloss, die "Germanics-Zentrale" in Bremen mit der "Nordics-Zentrale" in Kopenhagen zusammenzulegen zur Nordeuropa-Zentrale in Hamburg, hatte das Unternehmen noch rund 200 Fach- und Führungskräfte auf der Payroll.

Trotz großzügiger Umzugsprogramme und Unterstützung von Pendlern, entschieden sich viele Mitarbeiter 2015 gegen den Umzug, ließen sich abfinden oder pendelten nur für eine Übergangszeit. Naturgemäß zeigten sich vor allem junge ungebundene Kräfte – auch aus Kopenhagen – offen für einen Neuanfang in Hamburgs Altstadt, so dass das Durchschnittsalter heute bei 37 Jahren liegt.

Für weitere Stellenreduktion sorgte die Ausgliederung von Global Business Services wie IT oder Lohnbuchhaltung. "Standardprozesse aus der Personalabteilung wie Vertragsmanagement, Recruiting oder Trainingsadministration wurden nach Bukarest in eine neue Kellogg-Organisation verlagert. Durch diese Entlastung haben wir Zeit gewonnen für die Entwicklung der Organisation und der Mitarbeiter", sagt Mudder. Am Ende der Verschlankung reichte die Manpower nicht: 36 Mitarbeiter wurden 2016 schon wieder neu eingestellt.

"Wir sind heute viel internationaler aufgestellt sind, als früher, wo wir mit vornehmlich deutschen Mitarbeitern die DACH-Märkte und vornehmlich dänischen Mitarbeitern Skandinavien bedient haben. Das hilft uns beim Rekrutieren", sagt Mudder. "Interkulturelles Verständnis für die Märkte ergibt sich schon aus der täglichen Zusammenarbeit im Team."

Dass Kellogg’s in diesen bewegten Zeiten als Great Place to work ausgezeichnet wurde, hängt viel mit dem Kulturwandel, mit organisatorischen Neuerungen zusammen, die HR als "Copilot des Business" forcierte. Petra Mudder nennt Beispiele. So sitzt das gesamte Führungsteam jetzt gemeinsam im Großraumbüro. Das fördert die schnelle Abstimmung. "Diese Nähe hatten wir so in Bremen nicht." Crossfunktionale Powerteams aus Brand Management, Marktforschung, Business Development, Supply Chain und Activation führen Ideen gemeinsam bis zur Markteinführung, dann übernehmen die Vertriebskollegen. "Wir machen Marken lokal groß. Unser Schwerpunkt hier liegt auf Vertrieb", sagt Mudder. Auf bestimmte Märkte fokussieren sich crossfunktionale Country Development Teams. Attraktiv: Mitarbeiter aller Ebenen und Funktionen arbeiten sofort an Projekten mit internationalen Kollegen. Deutschkenntnisse sind nicht mehr Bedingung. Die Hierarchien sind flach, maximal dreistufig.

Sehr spannend ist die stringente interne Nachfolgeplanung: Jede Führungskraft bei Kellogg ist aufgefordert, potentielle Nachfolger für die eigene Position zu benennen und Mitarbeiter auf dem Weg dorthin zu unterstützen. "Das schafft attraktive Karriereoptionen und betont sowohl die Verantwortung der Führungskräfte für die Entwicklung der Mitarbeiter als auch für die eigene berufliche Entwicklung über Fachabteilungen hinaus", sagt Mudder. Offensichtlich sorgt das Konzept für die gewünschte Bewegung: Seit dem Umzug Ende 2015 gab es 34 Beförderungen und Versetzungen. "Das ist heute eine unserer Stärken. Früher haben wir viel mehr von außen rekrutiert. Jetzt fördern wir gezielt auch crossfunktionale Wechsel."

Wenn Leidenschaft und Potential stimmen, unterstützt HR gezielt mit Training, Mentoring, Feedbackgesprächen, Team-Workshops und Events. Der Cluster Day gilt als Highlight: Einmal im Jahr kommen alle Mitarbeiter zu Workshops, zum "Involvieren und Engagen" zusammen. 2016 ging es um "Empowering Beliefs". Die Mitarbeiter erfuhren ganz praktisch, wie man mit der richtigen Energie und Technik Grenzen im Kopf überwindet. Am Ende schlugen sie Holzbretter von 1 cm Dicke entzwei. "Diese Bretter finden sie immer noch im Büro", freut sich Mudder.

Mit der Gießkanne werden die Fördermaßnahmen nicht ausgeschüttet. Denn im Rahmen des Sparprogramms Projekt K gilt bis 2019 bei Kellogg’s Zero Based Budgeting: Es soll die Transparenz von Ausgaben erhöhen und zu günstigeren Alternativen anregen. "Im Recruiting haben wir einen Teil des Budgets, das wir sonst für Headhunter ausgeben, in Prämien für Mitarbeiterempfehlungen investiert", nennt die Personalchefin als Beispiel. So wie sie Kellogg kennt, werden Effizienzprogramme nie auslaufen. "Aber bevor jemand anderes mich reorganisiert, ist es doch besser, wenn ich mich selbst challenge", ist ihre Losung.

Auslöser für die Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen Great Place to work war das Interesse an einem Stimmungsbild in der neu formierten Belegschaft. "Wir wollten nach dem Umzug und parallelen Veränderungen wissen, was die Mitarbeiter bewegt und haben uns dafür externe Kompetenz eingekauft", sagt Mudder. "Die potentielle Werbewirkung nach außen war zweitrangig. Ziel war, uns gegen einen externen Benchmark zu messen und das Feedback zu nutzen, um mit den Ergebnissen weiter zu arbeiten. Dass wir trotz der Veränderungen gleich im ersten Anlauf zu den besten 100 Unternehmen gehörten, die ausgezeichnet werden, hat uns natürlich sehr gefreut", erklärt sie.

Petra Mudder zu Zitaten aus Kununu

"Etabliertes Unternehmen mit dem Drive eines Start-ups"

Stimmt.

"Hoher Workload zum kleinen Geld"

Wir nehmen jedes Jahr an einem FMCG-Vergütungsvergleich teil, um die Attraktivität unserer Gehälter und Benefits sicherzustellen und wissen daher, dass wir marktadäquat zahlen. Zum Workload: Wir sind ein agiles Unternehmen mit ehrgeizigen Zielen für die Zukunft. Die Schreibtische sind nicht leer, aber das sind sie in anderen Unternehmen auch nicht.

"Flache Hierarchien & sehr nahbare Top-Manager" Ja.



"Ein Ende des Management- by-Fear-Ansatzes wäre trotz der 3G-Realität zu wünschen."

Die Anforderungen von Investoren an die Profit-Margen der FMCG-Unternehmen wachsen. Jedes Unternehmen macht sich Gedanken, wie es nachhaltig wettbewerbsfähig bleibt. Wir haben uns als Konzern bewusst dafür entschieden, die Mitarbeiter proaktiv darüber zu informieren, wie sich unser Umfeld verändert und wie wir darauf reagieren. Je nach Mindset nimmt der eine diese Transparenz als Bedrohung wahr, der andere als Realität, der man sich stellen muss, um die Zukunft aktiv in die richtige Richtung mitzugestalten.

"Leider kam auch nach 4 Wochen keinerlei Rückmeldung. In Anbetracht des relativ zeitaufwändigen Bewerbungsprozesses (inkl. Online-Test) ist dieser Umgang mit Bewerbern enttäuschend."

Gerade Anfang letzten Monats haben wir den Bewerbungsprozess verschlankt. Das Online-Assessment haben wir gestrichen, weil das zeitliche Erstinvestment zu groß und für manchen Bewerber eine Hürde war. Darüber hinaus war es schwer, von einem mobilen Endgerät das Online-Assessment zu durchlaufen. Mit der Veränderung im Bewerberportal muss der Bewerber nur noch über Laptop oder ein mobiles Gerät seine Bewerberdaten eingeben und Anhänge hochladen. Damit wird sich auch die Bearbeitungszeit verkürzen.

Was Kellogg gespiegelt bekommen habe sei, dass die Mitarbeiter eine transparente und regelmäßige Kommunikation sehr schätzen. "Jeden Monat, nach Bedarf auch ad-hoc, informieren wir alle Mitarbeiter in einem Briefing über die Geschäftsentwicklung. Darüber hinaus fördern wir den Austausch durch gemeinsame Aktivitäten mit der gesamten Organisation oder in den Abteilungen."

Die Mischung aus großer Marke, jungem Team, mittelständischer Organisationsgröße und den Möglichkeiten eines Konzerns seien es wohl, die den Charme der neuen Kellogg’s-Nordeuropa-Einheit ausmachen. Freiraum und Eigenverantwortung, aber auch Gesundheitsförderung und Vereinbarkeitsmaßnahmen wie Home Office, Teilzeitarbeit und Coaching für werdende Eltern kommen gut an.

Baustellen gibt es noch, etwa die Kommunikation mit Bewerbern. "Der Einstieg Sales ist schwierig zu besetzen, aber auch Querschnittsfunktionen aus Marketing, Vertrieb und Supply Chain, dem Herzstück unserer Organisation", weiß Mudder. Potentielle Bewerber finden auf der Webseite nur Unternehmens-News bis 2015 und der Karrierelink führt sie zu globalen Konzerninformationen auf Englisch. "Hier wollen wir nachlegen und unsere lokalen Social Media-Aktivitäten intensivieren," sagt die HR-Direktorin.

Die Zusammenarbeit mit Great Place to Work bleibt wichtig. Gerne würde Mudder auch eine dritte After Work Party veranstalten, um mit den Mitarbeitern auf die Auszeichnung anzustoßen.

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