Persönliche Verantwortung ist gefordert

von Redaktion LZ
Freitag, 01. Juli 2005
Foto: Kellogg Deutschland
Foto: Kellogg Deutschland
Weil die Ergebnisse des Unternehmens weit hinter den Wachstumszielen zurück geblieben waren, hat Kellogg Frankreich ein Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystem für seine Mitarbeiter eingeführt.



In den Jahren 2000 und 2001 verlief der Absatz der französischen Niederlassung der Kellogg's Company schleppend, die Gewinne waren rückläufig.

Bis 2004 wollte Kellogg zu den führenden Unternehmen seiner Branche gehören; 2007 sollte die Spitzenposition erreicht werden.

Um diese ehrgeizigen Ziele zu erreichen, musste der Cerealien-Konzern seine französische Niederlassung, die für Frankreich, die Benelux-Staaten, Skandinavien und Südafrika zuständig ist, "revitalisieren".

Ziele und Leistung

Die Kellogg-Frankreich-Geschäftsführerin Elisabeth Fleuriot sah dazu ein System für Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung als Grundvoraussetzung vor, um schneller delegieren zu können und die Kontrolle über Aktivitäten zu behalten.

Um ein solches System einzuführen, hat sie in Zusammenarbeit mit dem Personalberatungshaus DDI France Schlüsselprioritäten und Werte des Unternehmens herausgearbeitet und in ein "Performance-Dokument" überführt.

Zunächst wurde, ausgehend von eigenen Aufgaben und Zuständigkeiten, die so genannte "magische Team-Roadmap", ein Aktionsplan mit Ergebnissen und Verhaltenszielen, für deren Erreichung nur sie selbst verantwortlich war, entwickelt.
So können eigene Fortschritte verfolgt werden, zudem dient es der Kommunikation mit den unteren Führungsebenen. Festgelegt wurden neben den Prioritäten - Ziele vereinbaren, die richtigen Maßnahmen planen und deren Umsetzung sicherstellen - zentrale Werte, um die Entwicklung des Unternehmens in die richtige Richtung zu lenken: "Wir sind alle verantwortlich.

Komunikation ist wichtig

Wir wollen gewinnen. Wir bemühen uns konsequent um Praktikabilität. Wir handeln mit Integrität und zeigen Respekt. Wir engagieren uns für unser Unternehmen, unsere Marken und unsere Nahrungsmittel. Wir lieben Erfolg."

Der gleiche Prozess wurde noch einmal mit der ersten Führungsriege durchgeführt: Die Geschäftsprioritäten und -werte wurden in Zielsetzungen und in gewünschte Verhaltensweisen für das Team umgesetzt und schließlich auf die Ebene jedes einzelnen heruntergebrochen.

Schulung der Manager

Die Führungsriege wurde von DDI darin geschult, das Performance-Dokument ihren Mitarbeitern in einem speziellen "Kick-off-Event" vorzustellen.

Das Team versammelte die mittlere Führungsebene (30 Mitarbeiter), investierte einen Tag in die Entwicklung der Roadmaps für diese Hierarchieebene und sorgte dafür, dass die Aktionspläne aller Fachbereiche und Abteilungen auf die Roadmap von Kellogg Frankreich abgestimmt waren.

Außerdem trainierten sie die Führungskräfte dahingehend, ihren Mitarbeitern die Pläne so zu vermitteln, dass sich jeder bei Kellogg Frankreich an der Roadmap orientiert.

So lag der kreative Aspekt bei Kellog Frankreich im "Learning by doing", bei dem DDI als eine Art Coach fungiert und so die Qualität des Systems sicherstellen konnte.

Dafür trainiert das Beratungsunternehmen seit Einführung des Systems die Grundlagen des Feedbacks in eintägigen Kursen. Zusätzlich finden jährlich eintägige Workshops mit dem Executive Team in Team-Building statt.

Performance-Plan

Erstmals in der Geschichte des Unternehmens hatte jeder Mitarbeiter einen Performance-Plan, der auf die strategischen Ziele des Unternehmens abgestimmte Zielsetzungen sowie sich an den Werten des Unternehmens orientierende Verhaltensvorgaben enthält.

In praktischen Übungen zur Vorgehensweise bei Beurteilungsgesprächen lernten die Führungskräfte darüber hinaus die Durchführung von Halbjahresbeurteilungen, in denen sie die erbrachten Leistungen mit den Zielsetzungen in den Roadmaps verglichen.

Der Geschäftsführerin war klar, dass die von ihr angestrebten Leistungsverbesserungen nur mit höherer Arbeitszufriedenheit und größerer Motivation der Mitarbeiter zu erreichen waren.

Deshalb wurde anhand einer Analyse das Engagement aller Mitarbeiter ermittelt, um festzustellen, inwieweit es den Führungskräften gelang, die Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten, ihnen das notwendige Coaching und Feedback zu geben und den neuen Leistungsmanagement-Prozess umzusetzen.

Systeme beurteilen

Zudem wurden die Vor- und Nachteile des Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungssystems in speziellen Schwerpunktgruppen (Focus Groups) untersucht.

Mit den bis heute erzielten Ergebnissen sind die Franzosen sehr zufrieden: Nach zweieinhalbjähriger Anwendung des Prozesses sind Gespräche über die Abstimmung persönlicher Verantwortlichkeiten auf die Unternehmensziele zu einer Selbstverständlichkeit geworden.

Coaching und Feedback haben sich enorm verbessert. Obwohl der Druck, hochgesteckte Ziele erreichen zu müssen, immer noch besteht, loben die Mitarbeiter Kellogg Frankreich als vorbildlich in Bezug auf ein professionelles Arbeitsumfeld.

Auch die Geschäftsergebnisse haben sich verbessert - der negative Trend beim Absatz, der zu einer rückläufigen Gewinnentwicklung führte, wurde umgekehrt. Bereits 2003 konnte Kellogg Frankreich seinen Umsatz um mehrere Prozentpunkte steigern und den Gewinn erhöhen. Der Marktanteil des Unternehmens wächst, und das Ergebnis für 2004 entwickelten sich positiv. (ba)

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