Manager fürchten sich vor Kontrollverlust

von Redaktion LZ
Freitag, 01. Februar 2013
Die Komplexitätsfalle: Gefahr für die Profitabilität
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Die Komplexitätsfalle: Gefahr für die Profitabilität
LZnet. Das Management von Komplexität wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen. Zu diesem Ergebnis kommen die Berater von Camelot in einer aktuellen Studie.
Jeder vierte Manager befürchtet, dass die Komplexität seines Unternehmens in den kommenden Jahren signifikant steigen wird. Dabei halten 83 Prozent diese heute bereits für "zu hoch". In der Konsumgüterindustrie trifft diese Einschätzung sogar zu 96 Prozent zu. Es herrscht ein hohes Problembewusstsein, aber nur mäßige Zuversicht: Die Manager rechnen damit, angesichts der steigenden Anforderungen die Kontrolle zu verlieren. Nur 41 Prozent von ihnen halten die eigene Firma für "gut vorbereitet, um mit dem zu erwartenden Komplexitätszuwachs umgehen zu können". Unter den FMCG-Managern glauben sogar nur 32 Prozent daran.

„Bürokratische Tendenzen eindämmen“

„Bürokratische Tendenzen eindämmen“

Herr Dr. Münzberg, ist die FMCG-Industrie besonders betroffen?

Gerade in Westeuropa neigt die Konsumgüterindustrie zur Ausdifferenzierung und Individualisierung der Vermarktungsinstrumente. Das ist dem Wettbewerb geschuldet und den Forderungen des Handels.

Wo sehen Sie zentrale Herausforderungen?

Eine ist es, in den operativen Schnittstellen mit dem Handel konsequent vorhandene Standards zu nutzen. Zweitens: Verzicht. Der Verdrängungswettbewerb wird oft zum Preis erhöhter Komplexität geführt. Bedenken Sie, welche operative "Unruhe" ein Aktionsanteil von 40 oder gar 50 Prozent auslöst. Drittens müssen in den Markenportfolios die unterschiedlichen Bedürfnisse und ökonomischen Rahmenbedingungen abgebildet werden.

Sind die Lebensmittel-Manager überfordert?

Überforderung ist sicher die absolute Ausnahme. Der kurzfristige Erfolgsdruck in unterschiedlichen Regionen und die isolierte Betrachtung der eigenen Verantwortung führen dazu, dass der eigene Erfolg steigende Komplexität und damit verbunde Kosten in Kauf nimmt. Hier gilt es Gremien zu etablieren, die auf Basis umstrukturierter Zielsysteme einen Ausgleich schaffen.





Was empfehlen Sie?

Sinnvoll ist, den idealen Grad der Komplexität festzulegen, den man braucht, um erfolgreich zu sein. Es gilt Regeln zu verankern, die Komplexität beherrschbar machen, und bürokratische Tendenzen einzudämmen: Simplifizierung. sb/lz 05-13


Die Managementberater von Camelot beschreiben drei Dimensionen des Problems in ihrer Analyse "Mastering Complexity": externe Faktoren wie die gesetzlichen Rahmenbedingungen, interne organisatorische Strukturen und Prozesse sowie Marktanforderungen und individuelle Kundenwünsche.

Nur jeder zehnte Befragte (11 Prozent) verfüge über gezielte Management-Prozesse und -Instrumente, um den wachsenden Anforderungen professionell zu begegnen. Obwohl neun von zehn Managern Komplexität als Kostentreiber wahrnehmen, geben nur 6 Prozent an, die dadurch entstehenden Kosten zu ermitteln und nach Geschäftskategorien oder Produktstufen zu differenzieren.

Bei Camelot ist man überzeugt, dass den Unternehmen ohne gezielte Lösungsansätze Effizienzverlust droht. Gerät ein Unternehmen erst in die Komplexitätsfalle, in welcher der Preiswettbewerb immer mehr kundenspezifische Produkte nach sich zieht, leidet die Profitabilität.

Grundsätzlich gehe es künftig darum, das Geschäftsmodell von Ballast zu befreien, um schnell und unbürokratisch Marktchancen zu ergreifen. In dem Zusammenhang können Teile von Komplexität auch Positives bewirken, so die Studienmacher. Denn beispielsweise Transparenz und Echtzeit-Informationen könnten helfen, die Lücke zwischen den exponentiell ansteigenden Anforderungen und den traditionellen Entscheidungswegen zu schließen. Neben dem Topmanagement sei dafür auch das Informations-Management gefordert.

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