Im Dialog für mehr Effizienz und Motivation

von Redaktion LZ
Mittwoch, 05. Mai 2004
LZ|NET. Kommunikation ist ein wesentliches Element im Arbeitsalltag. Sie dient nicht nur der Information, sondern stärkt auch die Effizienz und Motivation. Lekkerland-Tobaccoland führt das Mitarbeitergespräch ein, um einen regelmäßigen und strukturierten Dialog zu pflegen.



Das Mitarbeitergespräch ist nichts elementar Neues - auch nicht bei Lekkerland-Tobaccoland. Doch was zuvor vereinzelt und ohne Systematik praktiziert wurde, soll nun eine Säule der Unternehmenskultur werden.

Vor dem Entwicklungshintergrund eines Mittelständlers zu einem europäischen Konzern sah es das Unternehmen als unerlässlich an, den Dialog mit seinen Mitarbeitern regelmäßig zu pflegen.

"Wir wollen eine Kultur, die den offenen Umgang unter unseren 5 000 Beschäftigten stärkt", sagt Bernhard Bingenheimer, Geschäftsbereichsleiter Human Resources.

Zur Stärkung der Unternehmensidentität wurden im Herbst vergangenen Jahres Visionen und Leitsätze formuliert, die sich am Erfolg, Qualität, Service und Engagement orientieren.

In den Leitlinien wurde auch die Pflege des Dialogs festgeschrieben. Möge das alles profan klingen - die Kunst bestehe darin, dies zu leben, weiß Bingenheimer. Eingeführt wurde deshalb das obligatorische Mitarbeitergespräch.

Ein Gespräch ist kein Verhör

Dahinter verbirgt sich kein seelsorgerliches Geplänkel, sondern eine ökonomische Interessenslage: "Wenn wir ein verbessertes Ergebnis für das Unternehmen wollen, dann muss jeder an seinem Platz das Beste geben und vor allem wissen, wo es lang geht," sagt Bingenheimer.

Auf den Plan wurde zu erst das kaufmännische Personal gerufen, das mit seinem direkten Vorgesetzten ein strukturiertes, zweistündiges Vier-Augen-Gespräch führen sollte.

Ein Gespräch ist kein Verhör. "Wir wollen niemanden abfragen, sondern einen Dialog führen, der auf unsere Bedürfnisse abgestimmt ist", erläutert der Geschäftsbereichsleiter.

"Wir wollen mündige Mitarbeiter, deren Vorschläge und Kritik wir ernst nehmen." Über alle Hierarchiestufen hinweg, muss jeder wissen, welche Anforderungen in einem dynamischen Geschäft an ihn gestellt werden.

Der Dialog dürfe dabei nicht als Einbahnstraße missverstanden werden. Positive wie negative Kritik soll in beide Richtungen gehen dürfen.

Damit ein solches Gespräch nicht eskaliert, wurden klare Spielregeln festgezurrt: Auf der Agenda stehen im Wesentlichen drei Punkte: Besprechung der vergangenen Arbeitsperiode, es folgen Zielvereinbarungen für maximal zwölf Monate und am Ende steht der Ausblick in die Zukunft - in gegenseitiger Betrachtung.

Fachliche und soziale Bewertungen

Zum Tragen kommen dabei nicht nur fachliche, sondern auch soziale und persönliche Bewertungen. Das Mitarbeitergespräch ist grundsätzlich vertraulich. Das Original des angefertigten Protokolls erhält der Untergebene. Eine Kopie wird nicht in der Personalakte abgelegt.

Bei den Zielvereinbarungen sollte Maß gehalten werden, rät Bingenheimer und wählt ein Beispiel aus dem Sport: "Wenn eine Frau beim Hochsprung 1,80 m überspringt, dann ist das eine gute Leistung. Wird als Zielsetzung eine Marke von 1,85 m vereinbart, dann ist das ein realistisches Ziel." Eine Forderung von 2,10 m entspreche jedoch keinem realistischen Anreiz.

Alle Vereinbarungen müssen den strategischen Zielen des Unternehmens dienen und sollten kein Konfliktpotenzial bieten. Sie dürften auch nicht als Vorgaben, sondern als Zielorientierung verstanden werden.

Wenn dabei Schulungsbedarf besteht, dann fungiere die Personalentwicklung als unterstützende Abteilung. Die Verantwortung liegt grundsätzlich bei dem Vorgesetzten, der er sich nicht entziehen dürfe.

Natürlich könne bei einem solchem Gespräch auch mal Tacheles geredet werden. "Wir wollen uns nicht nur mit Wattebällchen bewerfen." In Konfliktfällen sollten beide verabreden, bestimmte Verhaltensmuster zu ändern.

Wenn sich ein und derselbe Vorwurf kontinuierlich wiederhole, dann sei die Lernkurve der Betroffenen "bedenklich", so Bingenheimer. Sollte dennoch mal ein solches Gespräch eskalieren, könne der nächst höhere Vorgesetzte beziehungsweise der Betriebsrat hinzugezogen werden. Doch das sollte immer die Ausnahme bleiben.

Training aller Führungskräfte

Bevor bei Lekkerland-Tobaccoland alle kaufmännischen Angestellten zum Gespräch kamen, wurden deren Vorgesetzte geschult. Der von der Personalabteilung entwickelte Gesprächsverlauf wurde mit Hilfe von vier Psychologen trainiert.

In der Kaskadenform sind rund 250 Personen mit Führungsaufgaben innerhalb von sechs Wochen auf das Mitarbeitergespräch vorbereitet worden - angefangen beim Chief Executive Officer (CEO) bis hin zur untersten Führungsebene. Die eigentlichen Gespräche wurden Ende 2003 geführt.

Nach dem ersten Durchlauf sind, laut Bingenheimer, alle Betroffenen mit der Intention und dem Gesprächsverlauf zufrieden gewesen. Die meisten Mitarbeiter fühlten sich dadurch wertgeschätzt. Natürlich seien auch einige Vorgesetzte "wachgerüttelt" worden.

Er ist fest davon überzeugt, dass sich diese Investition positiv auf das Unternehmen auswirken wird. Lekkerland-Tobaccoland war in den vergangenen Jahren durch verschiedene Fusionen in einem permanenten Veränderungsprozess. Deshalb seien die Leitsätze zur Harmonisierung und der Dialog notwendig.

Das Mitarbeitergespräch soll sich nicht nur auf den kaufmännischen Bereich beschränken: "Auch die gewerblichen Angestellten sind uns so wichtig, dass wir sie in das Konzept einbeziehen wollen." Dafür wird derzeit gemeinsam mit dem Betriebsrat ein passendes Modell entwickelt.

Sie haben Fragen oder Anmerkungen zu diesem Artikel?
Schicken Sie eine Email an die Redaktion.

Hier können Sie die Nutzungsrechte an diesem Artikel erwerben.

Meistgelesen

stats