Effiziente Personalwirtschaft in der Logistik

von Redaktion LZ
Freitag, 30. März 2007
LZ|NET. Ein gutes Ostergeschäft bedeutet "hinter den Kulissen" extreme Anforderungen an die Materialflussplanung. Nichts kostet mehr Umsatz und Image als leere Regale und Lieferzeiten, die das Präsent nicht mehr rechtzeitig ins Osternest bringen.



Große Unternehmen haben erkannt, wie wichtig die Sicherung dieser Zulieferkette ist. Wer sich hier auf billige aber unzuverlässige Subunternehmer verlässt, die unqualifiziertes und stressunfähiges Personal einsetzen, geht große Risiken ein.

Also gibt es eine Tendenz, die Zulieferung wieder mit eigenem Personal zu betreiben oder über eindeutige Schnittstellenvereinbarungen in der Qualität zu sichern.

Allerdings zeigt dieses Beispiel auch eine generelle Problematik: Die unzureichende Steuerung der personalwirtschaftlichen Prozesse im Bereich der Logistik.

Im Zulieferbereich arbeiten viele Menschen mit einer niedrigen Qualifikation. Gerade sie müssen regelmäßig auf neue Anforderungen - zum Beispiel ein neues Warenwirtschaftssystem - hin geschult werden. Aber das geschieht viel zu selten.

Mit hohem Aufwand müssen daher Fehler, etwa Transportschäden, ersetzt werden, die sich bei einer rechtzeitigen Instruktion zumindest reduzieren ließen. Und gerade die Führungskräfte, die diese Mitarbeiter anleiten, müssen hohe Qualitäten aufweisen.

Das Management von Liefersystemen verlangt eine Kombination von Erfahrungswissen, technischen Kenntnissen, Führungsqualitäten und "dispositiver Intelligenz", um neue Situationen schnell beherrschen zu können.

Wenige Führungskräfte verfügen über die Kombination dieser Kompetenzen. Nur in wenigen Unternehmen werden sie als menschliche Wertetreiber identifiziert und gepflegt. Es gibt nur selten durchgängige Qualifizierungspläne und Karrierewege für sie.

Es geht auch anders

Dass es auch anders geht, zeigt beispielsweise die Kooperation zwischen dem Bildungszentrum des Einzelhandels (BZE) Niedersachsen in Springe und der staatlich anerkannten SRH Fernfachhochschule Riedlingen.

Hier qualifiziert der Einzelhandel Absolventen von IHK-Ausbildungen, die in der Praxis ihr Potenzial gezeigt haben, berufsbegleitend in der Studienwahlrichtung "Retail and Distribution". Die Absolventen sind als Bachelor der Betriebswirtschaft die "geborenen" Nachwuchsführungskräfte.

Aber nicht nur der Bildungsprozess ist ein Problem. Mitarbeiter im Lieferservice sind häufig körperlich belastet, etwa durch Fahrtätigkeiten oder Hebearbeiten.

Hinzu kommen Stressfaktoren durch Termindruck, hohe Warenverantwortung und Dauerbelastungen. Hier wird nur selten Ausfällen vorgebeugt. Gesundheitsprävention ist nur sporadisch anzutreffen.

Gerade bei im Durchschnitt älter werdenden Belegschaften besteht damit die Gefahr von hohen Krankenständen, die erhebliche Kosten und Umsatzeinbußen verursachen.

Und das Fatalste: Stressbedingte Erkrankungen steigen genau dann, wenn man sie überhaupt nicht gebrauchen und kaum kompensieren kann, nämlich vor dem Feiertagsgeschäft.

Besonders gravierend zeigt sich die Vernachlässigung personalwirtschaftlicher Prozesse aber im Arbeitszeitmanagement. Fast scheint es, als würden Zeiten der Hochsaison - wie gerade das Weihnachtsgeschäft - jedes Jahr "vom Himmel" fallen.

Es sind eben keine Arbeitszeitpolster dafür geschaffen worden. Engpässe und die Notwendigkeit, teure und unsichere Aushilfen einzustellen, sind die Folge. Was sind die Gründe für diese Situation? Langfristige Personalplanung von Nöten#/ZT# Der Einsatzplan von Mitarbeitern wird häufig viel zu kurzfristig - und aus intuitiven Erfahrungswerten abgeleitet - erstellt. Es wird nicht langfristig vorgeplant, so sind ausgerechnet vor Ostern noch alte Urlaubstage zu nehmen.

Es gibt kein IT-System, in dem das Auftrags- und Umsatzvolumen mit dem jeweiligen Arbeitszeitvolumen verglichen werden kann. Dadurch werden keine Produktivitätskennziffern gebildet und somit kann nicht überprüft werden, ob hohe Arbeitszeitumfänge mit niedrigen Nachfragezeiten zusammenkommen.

Dadurch werden viel zu selten Überzeiten schnell abgebaut, wenn die Nachfrage niedrig ist beziehungsweise Arbeitszeitpolster für hohe Nachfragezeiten geschaffen.

In weniger als der Hälfte der Unternehmen steht eine professionelle Software für diese Aufgabe zur Verfügung, in 86 Prozent werden - zumindest in verschiedenen Bereichen - Arbeitszeitplanungen vor allem nach Erfahrungswerten durchgeführt.

Das ergab eine Untersuchung der SRH Fachhochschule Heidelberg, Atoss Software AG und der "Frankfurter Allgemeinen Zeitung" aus 2006, für die 258 Personalleiter und Linienmanager der Top 100-Unternehmen Deutschlands befragt worden waren.

Außerdem gibt es zu starre Arbeitszeitregelungen. Die Möglichkeit, Überzeiten über mindestens sechs bis zwölf Monate abzubauen, ist - etwa wegen fehlender Flexibilität in Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen - nicht gegeben.

Last but not least wird der Einsatz von Personalleasingkräften oft nicht systematisch geplant; zu selten wird hier auf die Qualität des Personalleasingunternehmens geachtet.

Das Resultat dieser Fehlerquellen: Studien stellen für Deutschland einen nicht-produktiven Anteil der Arbeitszeit von bis zu 36 Prozent fest und identifizieren als Hauptursache mangelnde Planung (Proudfoot 2005).

Damit ist hier ein erhebliches Potenzial zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit aber auch der Qualität gegeben, das genutzt werden sollte.

Der Autor ist Leiter des Instituts für Weiterbildung und Personalentwicklung an der SRH Fachhochschule Heidelberg.

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