Führungsleitbild Lustvoller Kontrollverlust bei Otto

von Redaktion LZ
Donnerstag, 12. März 2015
Frischer Wind: Führungskräfte bei Otto sollen sich mit einem neuen Rollenbild vertraut machen, findet Personalchefin Sabine Josch.
Frischer Wind: Führungskräfte bei Otto sollen sich mit einem neuen Rollenbild vertraut machen, findet Personalchefin Sabine Josch.
Agile Arbeitsweisen lassen sich mit einem hierarchischen Führungsstil alter Schule nicht vereinbaren. Gerade die Generation Y erwartet Partizipation und Feedback statt Management by Ansage. Die Otto Group verordnet sich deshalb ein neues Führungsleitbild. Was es damit auf sich hat, skizzierte Personaldirektorin Sabine Josch beim DGFP-Kongress in Berlin.
 

Die Führungskultur der Otto Group befindet sich im Umbruch. "Veränderung, Transformation und Digitalisierung sind seit langem unsere Wegbegleiter", beschreibt Personaldirektorin Sabine Josch den Hintergrund. In den vergangenen beiden Jahren habe das Handelsunternehmen "seine Prozesse überprüft und seine Kompetenzmodelle geschärft", erläutert die HR-Fachfrau beim Kongress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) in Berlin.

Zudem habe Otto einen Personalabbau "im mittleren dreistelligen Bereich" vornehmen müssen, der sich ohne betriebsbedingte Kündigungen realisieren ließ. "Nachdem wir uns dieser Rosskur unterzogen haben, war es für uns ein konsequenter nächster Schritt, uns mit dem Thema Führung und Zusammenarbeit zu beschäftigen", so Josch.

Riesentanker wirken erst mal nicht sexy

Gerade jüngere Mitarbeiter hätten andere Werte und Vorstellungen vom Arbeitsleben, zum Beispiel mit Blick auf Hierarchien. "Einen Riesentanker wie Otto finden die erst mal nicht so sexy." Deshalb habe man "agile Arbeitsweisen" ausprobiert. Die Plattform Otto.de beispielsweise sei auf diese Weise erarbeitet worden. "Dabei werden hierarchische Abläufe auf den Kopf gestellt, was eine andere Art von Führung von uns verlangt."

Sabine Josch
Otto
Das Unternehmen hat ein neues Führungsverständnis definiert und ist zurzeit dabei, es zu etablieren. Vorgesetzte müssten heute "Komplexitätsmanager" sein, vernetzt denken und handeln und ein neues Rollenverständnis annehmen. Dazu gehört, "loslassen zu können, Agilität und Flexibilität". Auf die Otto-Manager komme ein "lustvoller Kontrollverlust" zu, charakterisiert Josch den Paradigmenwechsel augenzwinkernd.

Das Thema Führung und Zusammenarbeit habe man im Unternehmen "als strategische Initiative definiert und zusammen mit dem Top-Management aufgesetzt" – laut Josch eine notwendige Voraussetzung für das Gelingen. HR als Impulsgeber organisiere und lenke den Prozess. Das entbinde die Führungskräfte aber nicht von der Verantwortung, in den Wandel "auch selbst einzusteigen".

HR muss Veränderungsprozesse begleiten

Mit einer Ausrichtung auf junge Mitarbeiter allein ist es in Hamburg nicht getan. Man benötige "einen breiten Kanon" an Führungsinstrumenten für unterschiedliche Zielgruppen – die Generation Y, aber auch ältere Kollegen. "Es geht bei uns um Generationen-Management", bringt die Personalerin ihren Ansatz auf den Punkt. Das Durchschnittsalter bei Otto liege mit 41 bis 42 Jahren mehr als zehn Jahre über dem von Zalando.

Der nächste Schritt der Implementierung: "Wir übersetzen das Ganze auf die HR-Arbeit." Das Begleiten von Veränderungsprozessen nehme im Personalbereich einen immer größeren Raum ein. Man müsse sich selbstkritisch fragen, ob die vorhandenen Instrumente noch zeitgemäß sind. Josch nennt als Schlagworte Führungskräfteauswahl, Leadership-Programme, Feedback- und Beurteilungssysteme.

Auch die Gehaltsfrage gehöre auf den Prüfstand. "Wir dürfen uns nicht davor scheuen, uns mit Vergütungssystemen auseinanderzusetzen." Kriterien wie Expertentum und Wissen sollten dabei eine wichtigere Rolle einnehmen.

(C. Düthmann)

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