Personalführung ist ein strategisches Instrument

von Redaktion LZ
Mittwoch, 14. April 2004
LZ|NET. Personalarbeit führt in vielen mittelständischen Unternehmen ein Schattendasein. Mitarbeiter werden als leidiger Kostenfaktor wahrgenommen. Dabei sind sie, professionell eingesetzt, ein überlebenswichtiger Innovationsmotor.



Unternehmen müssen sich im Wettbewerb auf drei Eben behaupten: im Kapitalmarkt, im Kundenmarkt und im Mitarbeitermarkt. Während das Marketing, die Finanzen und der Vertrieb professionell im Fokus stehen, wird die Personalarbeit oft vernachlässigt.

Dabei sollte sie ebenso strategisch wie die Entwicklung neuer Produkte vorangetrieben werden. Gerade vor dem Hintergrund der Verknappung von Fach- und Führungskräften müsse sich der Mittelstand im Wettbewerb um geeignetes Personal auch gegenüber den Großen behaupten, erklärt Dr. Ulrike Detmers.

Sie ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Personalmanagement und Organisationsmanagement im Fachbereich Wirtschaft an der Fachhochschule Bielefeld und Miteigentümerin der Mestemacher GmbH.

Eine der vielen Branchen, die typisch mittelständisch geprägt ist, ist die deutsche Brot- und Backwarenindustrie. Sie ist heterogen strukturiert. Es gibt wenige Großbäckereien mit angegliederten Filialbetrieben.

Kleine Betriebe prägen den Markt

Gekennzeichnet ist der Markt von kleinen und mittelgroßen Produzenten. Eine professionelle Ausrichtung der Personalarbeit ist für Detmers vor allem im Mittelstand eine der Schlüsselfunktionen, um erfolgreich agieren zu können.

Ursache für die "relative Bedeutungslosigkeit", die der Personalpolitik und dem Personalmarketing im Mittelstand beigemessen werde, sei die primäre Konzentration auf das operative Tagesgeschäft und die damit verbundenen strategischen Entscheidungen.

Geführt werde häufig nach einem Ein-Linien-System - alle Entscheidungen trifft im Wesentlichen der Geschäftsführer. In dieser Entscheidungszentralisierung sieht Detmers einen "Hemmschuh".

Innovationskraft ist für sie ein Abgrenzungsmerkmal. Große Produzenten, die es beispielweise auch in der Brot- und Backwarenbranche gibt, fertigen hochrationell. Die ausgefeilte Produktionsmaschinerie sorge für eine zunehmende Sortimentsangleichung.

Ein Mittelständler sei nicht in der Lage, ebenso rationell zu fertigen. Hier führe der Weg ins Handelsregal über eine erfolgreiche Produktspezialisierung. Doch Spezialisierung erfordert Innovation und die bedarf qualifizierten Personals.

Für Detmers ist das Personalwesen eng mit der Geschäftsausrichtung verwoben. Zur Basis personalpolitischer Konzepte gehöre die Definition von Anforderungsprofilen. "Eine zielorientierte Personalstrategie halte ich für außerordentlich wichtig", sagt die Fachfrau.

Qualifikation auch im sozialen Bereich wichtig

"Denn in qualifizierten Fach- und Führungskräften liegt das Innovationspotenzial, auf das der Mittelstand nicht verzichten darf." Deren Qualifikation dürfe nicht ausschließlich im fachlichen, sondern müsse auch im persönlichen, sozialen und methodischen Bereich liegen.

Entsprechende Positionen sollten sowohl mit externen als auch mit langjährigen Mitarbeitern besetzt werden. "Die Mischung macht's", so Detmers. Eine reine interne Laufbahnplanung fördere in jedem Unternehmen eine Beamtenmentalität - eine Erfahrung, die die Banken jahrzehntelang gemacht haben.

Ein Baustein, um Mitarbeiter auf Führungs- und Schlüsselaufgaben vorzubereiten, sei die Projektarbeit. Hier könnten im überschaubaren Umfeld erste Erfahrungen gesammelt werden, an denen die Projektleiter intellektuell - sprich: fachlich, sozial und methodisch - wachsen können.

"Wer in vorgesetzter Position steht, sollte in der Lage sein, Entscheidungen auf eine breitere Basis zu stellen." Eine Führungskraft, unabhängig auf welcher Ebene sie sich befinde, fungiere als Moderator - "als Erster unter Gleichen".

Diese Grundhaltung ist für mich eine Stärke und nicht eine Schwäche", betont die Professorin. "Führungskräfte sollten dabei die innere Kraft haben, eigene Fehler einzugestehen", so Detmers. Wer dieses Vermögen nicht besitze, produziere Fehlentscheidungen, die Geld und Ressourcen verschwenden.

Stressinterviews mit den Kanidaten führen

Die externe Stellenbesetzung von Fach- und Führungspositionen erforderte die Überprüfung fachlicher und persönlicher Kompetenzen der Kandidaten. Ein Mittel sei das so genannte Stressgespräch, um Fähigkeiten im sozialen Bereich feststellen zu können.

Bei dieser Gesprächsform ist der Redeanteil des Interviewers gering. Gestellt werden offene Fragen, die dem Kandidaten die Möglichkeit zur Selbstdarstellung bieten. Thematisch geht es um Teamarbeit, Kompromissbereitschaft, Frustrationstoleranz.

Im Arbeitszeugnis sollte ausdrücklich eine positive Beschreibung der Sozialkompetenz vermerkt sein. Insgesamt dürfte bei einem solchen Gespräch das Fremd- und Eigenbild der Kandidaten nicht zu weit auseinander klaffen.

Der Aufbau von Führungspersonal sollte mittel- und langfristig geplant werden. Die Entwicklungs- und Vorbereitungszeit umfasse mindestens vier bis fünf Jahre.

Aufgrund der schwierigen Anforderungen und Bedingungen im Markt, sei ein Studium eine grundsätzliche Voraussetzung, rät Detmers, denn "auf dem Markt herrschen professionelle Wettbewerbsbedingungen".

Um kompetente Mitarbeiter schließlich an das Unternehmen binden zu können, spiele das Gehalt nicht die Hauptrolle. Emotionale Bedürfnisse nach einem angenehmen Betriebsklima, Entwicklungsperspektiven, Partizipation an Endscheidungsprozessen, kurze Entscheidungswege und die Gleichstellung von Frauen und Männern seien wesentliche Aspekte, so Detmers.

Gerade der Mittelstand mit seinen flachen Hierarchien biete hier ein interessantes Arbeitsfeld. Es gibt die Fach und Sachbearbeiter-Ebene als Sockel. Darüber ist die untere Management-Ebene wie Meister anzusiedeln.

Darüber befinden sich die Gruppenleiter. Es folgen die Abteilungsleiter beispielsweise für die Bereiche Einkauf, Materialwirtschaft, Produktion und Marketing. An der Spitze steht die Geschäftsführung.

In der Personalpolitik sieht Detmers eine symbiotische Verknüpfung von Mitarbeiter- und Kapitalinteressen. Als professionelle Unternehmensstrategie verhilft sie dem Mittelstand zu der Innovation, die seine Zukunft sichert.

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