Die Inthronisierung des Juniors

von Judit Hillemeyer
Freitag, 24. November 2006
Mit der Führung von Familienunternehmen beschäftigte sich das diesjährige MMM-Herbst-Seminar. Dabei ging es im Wesentlichen um das Nachfolgemanagement.



"Die meisten Unternehmer sind von einer professionellen Nachfolgeregelung weit entfernt", erklärt Prof. Dr. Peter May, geschäftsführender Gesellschafter der Intes Akademie für Familienunternehmen den rund 50 Seminarteilnehmern, die aus Handel, Industrie und der Dienstleistungsbranche nach Wiesbaden kamen.

Weniger als die Hälfte, nämlich 41 Prozent, hat die Stabsübergabe geregelt noch einen Stellvertreter (39,8 Prozent) für den Notfall bestimmt, zitiert May eine Ifm-Studie. 20 Prozent aller Nachfolgen geschehen ungeregelt. Auch wenn sich drei Viertel der Familienunternehmer eine Fortführung des Geschäftes im Familienbesitz wünschen, sei das nur bei knapp der Hälfte Realität.

Die Nachfolge sollte früh und verbindlich festgelegt werden. Das Wollen und Können ist ein Einklang zu bringen. Gibt es einen geeigneten Nachfolger in der Familie? Wenn nein: Soll die Geschäftsführung fremd vergeben werden oder kommt ein Unternehmensverkauf in Frage? Agieren geschäftsführende Geschwister gleichberechtigt oder kommt eine strukturierte Führungshierarchie zum Tragen? Hier müssen Grundsatzentscheidungen getroffen werden.

Die tatsächliche Übergabe erfolgt dann temporär und inhaltlich nach vereinbarten Spielregeln - inklusive der steuerlichen und rechtlichen Regelungen. Im dritten Schritt zieht sich der Altunternehmer laut Mays Modell zurück oder übernimmt die Funktion des Beirates.

Das Gremium des Familienbeirats sei besonders dann wertvoll, wenn mehrere Familiengesellschafter aktiv in dem Unternehmen tätig sind beziehungsweise als Gesellschafter Einfluss nehmen, sagte Clemens van den Berg, der als ehemaliger Unternehmer heute mehrere Beirats- und Aufsichtsratsmandate inne hat. Die Annahme eines solchen Mandats ist für ihn sowohl eine unternehmerische als auch eine menschliche Herausforderung, die eine soziale Kompetenz erfordere.

Zunächst müsse die Erwartungshaltung der Eigentümer klar sein. "Geht es um ein strategisches, ein beratendes oder ein kontrollierendes Mandat." Der Mandatsnehmer muss Vertrauen zur Familie aufbauen und durch Kompetenz überzeugen.

In diesem Rahmen rät May: "Führt ein Fremder das Unternehmen, sollte der Beirat überwiegend aus Familienmitgliedern bestehen. Sitzt ein Familienmitglied auf dem "Thron", sollte sich der Beirat mehrheitlich aus Fremden zusammensetzen. Für van den Berg liegt die Kunst darin, die richtige Persönlichkeit zu finden.

Das gilt auch bei der Wahl eines fremden Geschäftsführers. Er beziehungsweise sie sollte neben fachlichen persönliche und menschliche Qualitäten besitzen. "Diese Person muss 'erwachsen' sein und aus soliden Verhältnissen kommen", sagt May. Stabilitätserwartungen, Wachstums- und Rentabilitätserwartungen der Familie müssen klar formuliert werden. In diesem Kontext sollten sich beide Seiten berechenbar verhalten.

Familienunternehmen haben Mitgesellschafter - ein Konfliktpotenzial, das es gilt zu managen, so Dr. Matthias Redlefsen, Partner der Intes Akademie. Mitgesellschafter seien ebenso ernstzunehmen wie externe Kapitalgeber. Dementsprechend transparent ist ihnen gegenüber die Informations- und Ausschüttungspolitik zu gestalten.

"Ein Unternehmer übernimmt mehrere Rollen, die nicht immer klar voneinander zu trennen sind. Er trägt soziale und wirtschaftliche Verantwortung und er ist gemeinschaftsbildend", sagte Wolfgang Gutberlet. "Wir müssen uns bewusst sein, dass wir auf mehreren Stühlen sitzen", so der Vorstandsvorsitzende der Gutberlet Stiftung Co.

Diese Spannung von Gemeinschaft und Individualität ist für ihn tragend, ebenso die unternehmerische Haltung: Ist das Unternehmen für die Familie da oder die Familie fürs Unternehmen? Unter Nachhaltigkeit versteht Gutberlet die Verwandelbarkeit des Gewonnenen in eine Investition in die Zukunft. Diesen Prozess heißt es, mit ethischen Werten zu gestalten. (juh)

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