Von Geschichten lernen

von Judit Hillemeyer
Donnerstag, 23. September 2004
Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart hat ein Verfahren entwickelt, um erfahrungsgestützte Wissen der Mitarbeiter mit Hilfe strukturierter Interviews in gemeinsamen Erfahrungsgeschichten zu erfassen und zu bearbeiten.



Die AXA Colonia tut es bereits. Die Deutsche Telekom hat Lunte gerochen. Das Fraunhofer Institut plädiert dafür. Und die Walt Disney Company ist ein Beispiel dafür, wie ein Unternehmen eine gute Geschichte macht und diese dann in jedem seiner Produkte neu und glaubwürdig erzählt.

Narratives Management ist ein Thema für große Konzerne und mittelständische Betriebe. Es nutzt die Kraft der Erzählung und ergänzt sie durch moderne psychologische Erkenntnisse darüber, wie Menschen ihr Handeln steuern und Lösungen finden.

"Das habe ich nicht gewusst", ist einer der häufigsten Kommentare in der Chefetage, wenn Führungsverantwortliche eines Unternehmens erfahren, welche Geschichten im Unternehmen kursieren und dessen Kultur prägen.

Dem Zufall überlassen, besetzen in der Regel Anekdoten über Pleiten, Pech und Pannen das Feld. Wobei selbstverständlich jeder Mitarbeiter am liebsten die Fehler der anderen im Mund führt. Fraunhofer Institut setzt auf "Tell-it"

Wissen verpackt wiedergeben

Die Bereitschaft Geschichten zu erzählen und Geschichten zu hören, lässt sich aber auch sehr gezielt und effektiv in positive Bahnen lenken. Narratives Management nennt sich die entsprechende Methode.

So hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart ein Verfahren entwickelt, um das erfahrungsgestützte Wissen der Mitarbeiter mit Hilfe strukturierter Interviews in gemeinsamen Erfahrungsgeschichten zu erfassen und - im zweiten Schritt - zu bearbeiten.



Mit der aus den USA importierten Methode versucht das Institut bestehende Mängel in der herkömmlichen Praxis des Wissensmanagements auszugleichen.

Denn, so die verantwortliche Psychologin Sybille Hermann, "bislang vorgeschlagene Lösungen reduzieren sich oft auf den Versuch, Faktenwissen in Datenbanken zu speichern und beispielsweise über ein Intranet zugänglich zu machen".

Das erfahrungsgestützte Wissen, das die Mitarbeiter in der persönlichen Auseinandersetzung mit komplexen Aufgabenstellungen aufbauen, bliebe dabei in der Regel außen vor, so ihre Kritik.

Auffallend ist, dass die Angestellten eines Unternehmens auf die Interviewfragen des Instituts häufig sehr unterschiedliche Antworten geben. "Und gerade in der Gegenüberstellung der verschiedenen Sichtweisen und Standpunkte liegt der besondere Reiz", erläutert Sybille Hermann.

Mitarbeiter vorbereiten

Die Wissenschaftlerin ist fest davon überzeugt, dass durch die Konfrontation, gemeinsame Diskussionen und der damit verbundenen Reflexion der eigenen Denkmodelle, Vorgehensweisen und Bewertungen neue Einsichten entstehen.

Das Stuttgarter Fraunhofer-Institut hat seine Theorie bereits einem Praxistest unterzogen. Gemeinsam mit einem mittelständischen Handwerksbetrieb, der Facility-Management als neues Standbein für sein Geschäft aufbauen will, stellten sich die Forscher der Aufgabe, die Belegschaft auf die neue Marschroute einzuschwören.

Die Interviews wurden sowohl mit Führungskräften als auch mit Angestellten und sogar Kunden geführt. Anhand der gesammelten Erfahrungen und Einschätzungen war es möglich, Wünsche und Ängste zu konkretisieren, Ideen zu generieren sowie Gemeinsamkeiten und Differenzen herauszufiltern.

"In der Auseinandersetzung entstanden schließlich Geschichten mit narrativen Anteilen, die den gemeinsamen Weg darstellten, und auch für die nächste Generation noch als Schulungsmaterial zur Verfügung stehen", so die Wissenschaftlerin.

Es war einmal ein Versicherungsunternehmen ..."Durch Story-Telling wird den Mitarbeitern die Komplexität einer Umstrukturierung einfach und bildhaft vor Augen geführt.

Wandel in den Köpfen

Sie ist die Grundlage, um den Wandel in den Köpfen zu verankern", ist sich auch Stefanie Berg, Geschäftsführerin der Düsseldorfer PR-Agentur Conosco, sicher. Sie hat die Erfahrung gemacht, dass "eine Firmen-Story den Mitarbeitern eine Lebensidentifikation vermitteln kann, die ihnen Sinn und Leidenschaft für die jeweilige Tätigkeit verleiht".

Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn das Unternehmen vor der Aufgabe steht, eine Umstrukturierung zu meistern.

In Deutschland gehört der Versicherungskonzern Axa Colonia zu den Pionieren des narrativen Managements und wagt sich gar noch einen Schritt weiter in die Welt der Geschichten als das Fraunhofer-Institut.

Als vor zwei Jahren die goldenen Zeiten vorbei waren, weil Deregulierung und Internet den Preiswettbewerb im Assekuranzgewerbe verschärften, betätigte sich Vorstandsvorsitzender Claus-Michael Dill als Märchenerzähler.

"Es war einmal", fing er an, "es war einmal ein großes Versicherungsunternehmen, das hatte sich vor langer Zeit auf einer sonnigen Insel eine Stadt gebaut. Die Bewohner der Stadt lebten glücklich und ohne Sorgen. Die Sonne schien warm vom Himmel, die Wiesen waren grün, die Felder fruchtbar, das Meer, das die Insel umgab war friedlich und voller Fische.

Es war fast wie im Paradies. Und das sollte, da waren sich alle einig, auch immer so bleiben ...". Entsprechend der Unternehmenssituation änderten sich jedoch im Verlauf des Geschichte auch die paradiesischen Verhältnisse der Märchenstadt.

Gebanntes Zuhören

Während Unwetter aufzogen und das Hochwasser heranrückte, Stadtteile verlegt, ein Stausee mit vielen Zuflüssen gebaut und ein Marktplatz errichtet wurde, "saßen mehr als 500 Menschen im Konferenzraum und waren 20 Minuten lang so leise und gebannt, dass man fast eine Stecknadel hätte fallen hören", berichtet Matthias zur Bonsen.

Als Kopf der in Oberursel ansässigen Beratergruppe "All in one zur Bonsen & Associates" hat er den Versicherungskonzern bei dem anstehenden Umstrukturierungsprozess begleitet.

Es ging darum, die Mitarbeiter für neue Ideen zu gewinnen, wie beispielsweise die Eröffnung eines Internet-Portals (ein neuer Marktplatz), das Zusammenlegen von Produktsparten (Stadtteile reißen trennende Zäune ein, um sich gegenseitig im Kampf gegen die Fluten zu helfen) oder die Kundenansprache auf verschiedene Wege wie Außendienst, Internet und Call-Center zu verteilen (Stausee mit vielen Zuflüssen).

"Durch die Geschichten werden Bilder geschaffen, die im Alltag nicht so schnell in Vergessenheit geraten", so zur Bonsen. Die Bedrohung durch ein stetig steigendes Hochwasser ist schließlich ebenso einsichtig, wie die Vorstellung, dass man einen Baum zuweilen an manchen Ästen zurückschneiden muss, um sein Wachstum zu fördern.

Der Fantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt. Bei der Deutschen Telekom setzte das Management auf ein Märchen, in dem eine Karawane einen Marsch über einen steilen Berg bewältigen muss. Zur Veranschaulichung waren die Konferenztische mit Bergseilen verbunden.

Die Geschichte vom Fischer

Die Deutsche Ärzteversicherung bevorzugte eine Geschichte über Fischer, um die gewünschte Aufbruchstimmung auf einer Außendienstkonferenz zu gewährleisten. Zur Bonsen: "Dass Strategien, sobald sie als Märchen verpackt sind, eine größere Wirkung ausüben, liegt unter anderem daran, dass sie so schneller und besser verstanden werden.

"Klar ist allerdings, dass eine Geschichte nur wirkt, wenn sie sich mit den bisherigen Erfahrungen der Mitarbeiter verknüpfen lässt. Ähnlich wie bei der Tell-it-Methode des Stuttgarter Fraunhofer-Instituts gehen auch solchen "Märchenstunden" zahlreiche Arbeitsschritte voraus: Zunächst braucht man eine Materialsammlung, dann muss das Thema eingegrenzt werden.

Die Visualisierung der geplanten Geschichte hilft bei der Überprüfung des Konzeptes. Und schließlich muss das Märchen geschrieben werden. "Der gravierendste Fehler dabei wäre, statt einer Märchensprache eine Business-Sprache zu verwenden", warnt zur Bonsen. Bewährt hat sich hier das alte "Es war einmal ..." (juh)

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