Silo-Karrieren im deutschen Einzelhandel

von Judit Hillemeyer
Freitag, 01. Dezember 2006
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Trotz internationaler Geschäftsausrichtung hat der deutsche Einzelhandel seine Boards nicht multinational besetzt - zumindest nicht in den Unternehmenszentralen. Ähnlich strukturiert ist auch der europäische Wettbewerb. Anders agiert die internationale Konsumgüterindustrie.



Der Lebensmitteleinzelhandel expandiert seit vielen Jahren im Ausland und generiert dort einen erheblichen Umsatzanteil. Doch mit der internationalen Besetzung seiner obersten Führungsebene in den Unternehmenszentralen tut er sich schwer. Charakteristisch für den deutschen Handel sind Silo-Karrieren.

Viele Managerwerdegänge verlaufen hier nach dem Prinzip "Von-der-Pike-auf". Bis heute bereiten Einzelhändler ihre Kaufleute über interne privatisierte Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen auf künftige Aufgaben vor.

Das internationale Board

"Wer dauerhaft international expandiert, braucht ein internationales Board", sagt Christoph Kleinen, Senior Client Partner bei Korn/Ferry. "Zwar kommen die Geschäftsführer der nationalen Ländergesellschaften zunehmend aus dem jeweiligen Land, doch die Spitzenpositionen in den zentralen Business Units werden nicht international besetzt", kritisiert Kleinen. Deutsch besetzte Vorstände haben Metro, Otto, KarstadtQuelle, Douglas, Tchibo, Lidl und Schlecker. Einzige Ausnahme ist Rewe, wo die Position des Vorstandsvorsitzenden ein Franzose innehat.

Deutsche Markenartikler zeigen ein größeres internationales Profil. Mars Deutschland wird beispielsweise von dem Elsässer Philipp Metzger und Kraft von Jean-Paul Rigaudeau geführt. Auch die European Boards einiger multinationaler Markenhersteller sind länderübergreifend besetzt. Beierdorfs hat mit Pieter Nota ein niederländisches Vorstandsmitglied, zuständig für Marketing, Forschung und Entwicklung, Vertrieb.

Die siebenköpfige oberste Ebene Henkels zählt neben vier Deutschen zwei Österreicher, einen Belgier und einen Dänen. Ebenso ist Nestlés erste Führungsetage multinational geprägt. "Diese Unternehmen tragen ihrem hohen internationalen Umsatz Rechnung", so Kleinen.

Es gibt auch Handels-Beispiele: So agiert der Textilit Esprit mit zwei Asiaten, zwei Deutschen und einem Amerikaner im Vorstand. Im Ikea-Konzern-Management sind Personen wie Ian Duffy, Pernille Lopez und Werner Weber integriert. Carrefour hat im Board den spanischen Vorstandschef José Luis Duran.

Akademiker im Discounter

Eine Ausnahme bildet Aldi. Zwar ist die Geschäftsleitung fast durchgängig mit Deutschen besetzt, "aber vieles wird durch die Tatsache kompensiert, dass der Discounter den höchsten Akademikeranteil aller großen deutschen Handelsunternehmen hat", so Kleinen.

Viele der Hochschulabsolventen bringen Auslandserfahrung aus dem Studium mit. Damit sei Aldi sprachlich und interkulturell überproportional gut aufgestellt.

Berührungsängste zwischen Akademikern und Einzelhändlern gibt es auf beiden Seiten. Zwar wissen viele Händler, dass sie mittelfristig aufgrund der wachsenden Komplexität ihres Geschäftes Hochschulabsolventen brauchen.



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Bei aller Parallelität liegt der Schwerpunkt auf interner Förderung. Im akademischen Fokus stehen vor allem Wirtschaftswissenschaftler und Juristen. Die Briten haben hier im Vergleich weniger Berührungsängste mit Geisteswissenschaftlern. Doch auch sie besetzen ihre Boards national.

Die akademische und internationale Zusammensetzung der Boards wird zunehmen, prognostiziert Kleinen. Eine besondere Herausforderung ist, die Richtigen zu finden, die einerseits wirtschaftlich erfolgreich sind, aber auch kulturell zu den jeweiligen Unternehmen passen. Dafür nutzt Korn/Ferry seit zirka einem Jahrzehnt das Self-Assessment-Programm "Leadership Development Solutions" kurz LDS genannt.

Verhaltensmuster analysieren

Das Verfahren eigne sich zur Rekrutierung ebenso wie zur Potenzialanalyse vorhandener Mitarbeiter. Untersucht wird damit das Verhaltens- und Motivationsmuster der Kandidaten, erklärt Christian Jerusalem, Senior Client Partner bei Korn/Ferry. Voraussetzung: "Es muss von vornherein klar sein, welche Verhaltenspräferenzen ein Manager mitbringen muss."

Der {sbquo}Test' ermittelt beispielsweise, ob und inwieweit die Person für Mitarbeiter ansprechbar ist, sie deren Ideen aufnehmen kann, und integrativ führt. Der Untersuchung folgen ein Feedbackgespräch sowie ein zweistündiges Tiefeninterview mit anschließender Empfehlungsanalyse.

Wichtig sei, die neuen Mitarbeiter, auf welcher Ebene auch immer, mit Hilfe eines Mentors die ersten hundert Tage zu begleiten, "damit eine nachhaltige Integration gewährleistet wird", betonte Jerusalem. (juh)

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