Vergütung bei Metro Managergehälter auf dem Prüfstand

von Christiane Düthmann
Freitag, 25. Juli 2014
Erst verdienen, dann verteilen: Mit ihrer Vergütungsstrategie sieht sich Metro auf einer Linie mit den sprichwörtlichen Prinzipien der schwäbischen Hausfrau.
Metro Group
Erst verdienen, dann verteilen: Mit ihrer Vergütungsstrategie sieht sich Metro auf einer Linie mit den sprichwörtlichen Prinzipien der schwäbischen Hausfrau.
Die Metro Group richtet ihre Vergütungsstruktur neu aus. Beginnend mit dem Senior-Management werden alle Führungspositionen weltweit analysiert und bewertet. "Erst verdienen, dann verteilen", lautet das Konzept.
Die Metro Group strukturiert ihre Vergütung neu. "Sie wird konsequent mit dem Performance-Management vernetzt", berichtet Christine Abel bei der Vorstellung ihres Projekts anlässlich des Bundeskongresses der Personalmanager in Berlin. Sie ist Group Director Performance & Reward bei der Metro. Unternehmensstrategie und -werte sollen sich in der Vergütung abbilden und manifestieren, so die Mathematikerin.

Eckpunkte des neuen Konzepts Das Vergütungskonzept der Metro mit dem programmatischen Titel "Perform & Reward" fußt auf vier Säulen: Grading: Vergleichbare Jobs in einem Land werden in einer vergleichbaren Bandbreite entlohnt. Performance: Unterschiedliche Leistung führt zu unterschiedlicher Bezahlung. Wettbewerbsfähigkeit: Das Gesamtpaket soll marktgerecht und finanzierbar sein. Verhaltenskomponente: Nicht nur das Was, auch das Wie einer Leistung wird bewertet.

Das Konzept heißt Perform & Reward. "Wir müssen erst verdienen, dann können wir verteilen", beschreibt Abel das Prinzip in Anlehnung an die "schwäbische Hausfrau". Begonnen wurde mit dem Top-Management, nun wird das System auf weitere Mitarbeitergruppen und in alle Länder ausgerollt. "Wichtig ist, dass sich die Schlüsselpositionen dazu bekennen", nennt Abel den entscheidenden Erfolgsfaktor. Sie ist stolz darauf, alle überzeugt zu haben. "Keiner verweigerte die Gefolgschaft."

Vergleichbare Jobs in einem Land sollen in einer vergleichbaren Bandbreite entlohnt werden. "Wir wollen intern fair und konsistent vergüten", sagt Abel. Zur Bewertung der Stellen wurde ein eigenes Analyseverfahren entwickelt. Um alle Managementpositionen weltweit einzustufen, reichen fünf "Grades" aus.

Auf deren Basis werden Grundgehaltsbänder sowie Zielbeträge für den jährlichen Bonus und die mehrjährige variable Vergütung festgelegt. Hinzu kommen die Nebenleistungen Pensionsplan, Firmenwagen und Gesundheitscheck.

Fair, konsistent und performance-differenziert

"Wir vergüten performance-differenziert", nennt die Referentin einen weiteren Baustein. Damit sei die Leistung des Unternehmens und die individuelle Leistung gemeint. "Das Grundgehalt überprüfen wir jährlich", so Abel. Die Anpassung sei abhängig von der individuellen Performance.

Die Anpassung des Gehaltsbandes hänge davon ab, wie der Markt sich bewegt und was das Unternehmen sich leisten kann: "Wir wollen mit unserem Gesamtpaket wettbewerbsfähig sein, aber dem Markt nicht um jeden Preis vorauslaufen."

Der Bonus richtet sich nach der operativen Performance. "Im deutschen Markt, der sehr aggressiv ist, geht es um Beträge, die deutlich mehr als die Hälfte eines Grundgehalts umfassen", lässt sich die Referentin auf Nachfrage entlocken. Der Bonus setzt sich aus zwei Komponenten zusammen: Der Unternehmensbonusfaktor (null bis dreimal der Bonusbasisbetrag) wird anhand klassischer Kennzahlen erhoben. Hier soll ab dem nächsten Jahr auch die Kundenzufriedenheit einfließen.

Bonus mit Verhaltenskomponente

Was der Stelleninhaber beigetragen hat, zeigt der individuelle Bonusfaktor (0,7 bis 1,3 Mal der Bonusbasisbetrag). Dabei ist nicht mehr nur die bloße Erreichung eines Ziels maßgebend, sondern auch die Frage, wie es erreicht worden ist. "Das Verhalten muss zu unserer Kultur und unseren Führungsleitlinien passen." Wer sein Ziel zwar erreicht, aber dabei "eine Blutspur auf dem Flur hinterlässt", müsse Abschläge hinnehmen.

Und so errechnet sich der individuelle Faktor: Zu Beginn des Jahres werden drei bis sechs Business-Ziele und ein bis zwei Ziele mit Mitarbeiterbezug definiert. Abel: "Das könnte etwa die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit im eigenen Bereich sein." Die Beurteilung erfolgt in Feedback-Gesprächen.

Erfolgreicher erster Durchgang

Die Ergebnisse werden durch die nächsthöhere Ebene kalibriert und es erfolgt ein finales Rating. "Im vergangenen Jahr haben wir das erstmals mit 300 Personen durchgespielt und es hat gut funktioniert", berichtet Abel.

Die mehrjährige variable Vergütung berücksichtigt mit 25 Prozent nun auch den Faktor Nachhaltigkeit. Maßstab ist der DOW Jones Sustainability Index. Bei Dienstwagen gibt es seit Juni 2014 CO2-Höchstgrenzen. Nicht genutzte Leasingbeträge können in Beiträge zum Pensionsplan umgewandelt werden.

"Das Budget für die Motorisierung wird nicht mehr bis auf den letzten Euro ausgereizt", freut sich Abel über den Erfolg des Konzepts "PS oder Rente". Und wer in Deutschland auf ein Auto verzichten möchte, kann stattdessen eine Bahncard bekommen.

(cd)

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