Metro C+C schafft globale HR-Standards

von Silke Biester
Freitag, 18. Mai 2012
Vielfalt: Insbesondere in Expansionsmärkten wie Russland fallen verstärkt administrative HR-Aufgaben an. Die Standardisierung soll Kapazitäten freisetzen.
LZ-Archiv
Vielfalt: Insbesondere in Expansionsmärkten wie Russland fallen verstärkt administrative HR-Aufgaben an. Die Standardisierung soll Kapazitäten freisetzen.
Schlankere Prozesse und stärkere Business-Orientierung im Personalwesen sind das Ziel des Projekts "Blue Sky", das bei Metro C+C aktuell eingeführt wird.
Rund 120000 Mitarbeiter beschäftigt Metro Cash+Carry in 30 Ländern weltweit. Die Organisation und Struktur des Personalmanagements ist dabei unterschiedlich. Bereits im Jahr 2010 hat das Unternehmen zunächst eine Analyse des Status Quo gemacht.

Dabei wurde zum einen untersucht, mit welchen Tätigkeiten die Personaler ganz konkret und in welchem Umfang beschäftigt sind. Zum anderen wurden die Verantwortlichen befragt, welche Aufgaben die Abteilungen optimalerweise fokussieren sollten.

Das Ergebnis: Zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft eine erhebliche Lücke. Faktisch sind mehr als 70 Prozent der Kapazitäten durch administrative Arbeiten wie Datenpflege gebunden – angefangen beim Recruiting und Einstellungsprozess über die Eingabe und Kontrolle von An- und Abwesenheitszeiten bis zur Organisation der Gehaltsabrechnungen.

Als extrem habe sich die Situation in China herausgestellt, berichtet Udo Stauber, Senior Director Organisation Development & HR-Processes, vergangene Woche beim DGFP-Kongress: Durch die starke Expansion und eine mentalitätsbedingt hohe Fluktuation von 38 Prozent mussten die dortigen Personaler innerhalb von drei Jahren 18000 Stellenbesetzungen abwickeln.

Stärkere Business-Orientierung

Management und Führungskräfte sehen dagegen inhaltliche Ansätze wie Change-Management, Talent-Management, Leadership Development oder die Unternehmenskultur und Produktivität der Mitarbeiter im Aufgabenfeld der Personalabteilungen. Eine stärkere Business-Orientierung solle künftig die Personalstrategie prägen, so die zentrale Forderung, die in das Projekt "Blue Sky – the new way of working in HR" mündete.

Stauber und sein Team haben dafür sowohl an den Prozessen, Strukturen als auch der IT-Landschaft gefeilt. In Zukunft soll zum Beispiel überall die gleiche digitale Personalakte genutzt werden. Vereinfachungspotenzial hat der Manager außerdem in den Abläufen entdeckt: "In manchen Ländern werden für simple Prozesse etliche Kontrollschleifen gedreht."

Im ersten Schritt wurden die Neuerungen in den Pilotländern Türkei und Österreich umgesetzt. Anfangs habe man die Unterstützung externer Berater gesucht, inzwischen aber eigenes Know-how aufgebaut. Seit Jahresbeginn 2012 sind zehn Länder in den Rollout einbezogen. Bis ins erste Quartal 2013 sollen insgesamt 20 Nationen mit neuen Prozess-Standards arbeiten, berichtet Stauber. 

Zentrale Vorgaben - Umsetzung vor Ort

Grundsätzlich würden sowohl die Geschäftsführung als auch die HR-Direktoren jedes Landes in den Rollout einbezogen, damit alle an einen Strang ziehen. "Wir geben die Tools und den Rahmen vor, aber umsetzen müssen es die HR-Verantwortlichen vor Ort."

In einem Workshop kämen von Anfang an alle kritischen Aspekte nach dem Motto "Warum sollte der neue Prozess bei euch nicht laufen?" auf den Tisch. Dies könnten beispielsweise besondere rechtliche Vorgaben sein. Für solche Fälle gebe es einen gewissen Spielraum. Für die Implementierung seien dann rund sechs Monate Zeit geplant.

Im Nachgang werde die Performance konsequent beobachtet. Erste Ergebnisse sprechen für sich: Um 15 bis 30 Prozent schlanker seien die neuen Prozesse. Und zugleich genießen die Aktivitäten eine Zustimmung von 96 Prozent bei den Mitarbeitern. Die Projektkosten beziffert Stauber auf einen "niedrigen zweistelligen Millionenbereich". In vier Jahren soll der Break-Even erreicht sein.

Kosten werden eingespart

Von einem der gesetzten Ziele müssen die Personaler voraussichtlich dennoch abrücken, räumt Stauber ein: Die freigesetzten Kapazitäten würden nicht komplett in die inhaltliche Verbesserung der Mitarbeiterentwicklung investiert.

Ursprünglich habe die Kostenreduktion für die Personalbereiche zwar nicht im Fokus des Projekts gestanden, aber die Lage habe sich geändert: "Alle Konzernbereiche stehen aktuell unter Druck und sollen sparen", so die Erklärung. "Da können wir auch bei HR keine Ausnahme machen." (sb)

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