Führen und nicht herrschen

von Redaktion LZ
Freitag, 24. März 2006
Prof. Dieter Frey, Institut für Siozial- und Wirtschaftspsychologie der Universität München, Foto: MMM Club
Prof. Dieter Frey, Institut für Siozial- und Wirtschaftspsychologie der Universität München, Foto: MMM Club
LZ|NET. Professionelle Mitarbeiterführung - Konsens oder Konflikt? Dieser Frage ging Prof. Dieter Frey mit mehr als 50 Personalverantwortlichen auf dem Workshop des MMM-Clubs nach.



"Kein Mensch hat von Natur aus das Recht, über andere zu herrschen", sagt Immanuel Kant (1724-1804). Führen heißt nicht herrschen. Doch wie beherrscht man professionelle Führung? Antworten gab Prof. Dr. Dieter Frey vom Institut für Sozial- und Wirtschaftpsychologie der Universität München beim Workshop im Rheingau nach. Unter den Teilnehmern waren zahlreiche Vertreter aus dem Einzelhandel und der Konsumgüterindustrie.

Weiche Faktoren

Für Frey ist unternehmerische Fortuna eng mit der Qualität der Mitarbeiterführung verknüpft. Mittelfristig hätten autoritäre Führungsstile Erfolg. Wer jedoch andere "klein macht", sorge über kurz oder lang für deren innere Kündigung.

"Wer schlecht führt, der befiehlt", sagt Frey und in der Konsequenz mache jeder, was er wolle. Langfristig produzierten "weiche Faktoren" unternehmerische harte Fakten. Dieses Zusammenspiel sei Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg.

Fangen wir bei den Wurzeln an. Wer Führen will, braucht eine Wertebasis. Für Frey setzt sie sich aus humanitären Prinzipien zusammen im Sinne von Kant, Lessing, Popper, Schweizer und Jonas. Diese Prinzipien sollten mit der ökonomischen Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden.

Das heißt: Menschenwürde mit Leistung verknüpfen. Dazu gehören persönliche Integrität, Vertrauen, Courage, Fairness sowie ein positives Menschenbild und das Gespräch auf Augenhöhe. Authentizität und Standhaftigkeit seien ebenso zwingend wie Nicht-Käuflichkeit und Flexibilität. Zu den unternehmerischen Zielen und Visionen zählen Innovation, Qualität, Profitabilität, Markterfolg.

Begrenzte Sichtweisen

"Man muss die Menschen kennen, um sie zu führen", sagt der Mediziner und Theologe Albert Schweitzer (1875-1965). Dabei hat jeder "eine begrenzte Sichtweise", so Frey. Und, individuelle Weltbilder sind nicht nur in sich widersprüchlich, sie korrelieren auch mit den Erlebniswelten anderer - einschließlich der Führungskraft.

"Jeder ist sich selbst der Blindeste", formuliert es der Referent. Der beste Weg für Überzeugungsarbeit ist das Gespräch. Doch zuvor muss Ordnung im Kopf geschaffen werden - weg von der "diffusen affektiv-kognitiven Gemengelage" hin zur klaren Differenzierung. Frey spricht vom Modell der Positivfokussierung.

Täglich seien wir von "veränderbaren" und "unveränderbaren" Welten umgeben. Während man in der ersten etwas bewegen kann, bliebe bei der zweiten nur Akzeptanz oder Kündigung. "Was Du nicht ändern kannst, lerne zu lieben." Die Sichtweise auf das, was veränderbar ist und was nicht, allerdings ist individuell.

Veränderbare Welten

Leistungsorientierte Menschen konzentrierten sich auf veränderbare Welten, und die sollte eine Führungskraft mobilisieren. Die so genannten "Enttäuschten" müssen in das Team integriert werden. Ihren Sorgen, Ängsten und Defiziten sollten Stärke, Lösungen, Hoffnungen und Handlungsorientierung gegenüberstehen.

Ursachenanalyse ist eine Grundvoraussetzung für Veränderung. Unter dieser Prämisse können Vorgesetzte Sinn und Visionen vermitteln und gleichzeitig Autonomie und Partizipation ermöglichen. "Nichts hat Bestand, was nicht begründet wird." Nur so könne jeder seine Arbeit in ein großes Ganzes einbetten. Dabei wollen die Menschen Berechenbarkeit und Transparenz. "Bestes Verteidigungsmittel" gemäß dem Philosophen Karl Popper (1902-1994) "ist, sie aufzuklären". Die Erwartungshaltung sollte realistisch sein. Nebenwirkungen dürfen nicht vernebelt werden.

Führungsetagen, die wie das "Politbüro" strukturiert sind, ermöglichen keine angstfreie Diskussion. "Wer führt, der fragt wie bei Porsche oder fördert die Stärken der Mitarbeiter wie bei Media Saturn", sagt der Referent. "Was wir am nötigsten brauchen, sind Menschen, die uns ermutigen, das zu tun, was wirklich in uns steckt", so der Philosoph Hans Jonas (1903-1993).

Lob und Korrektur

Die persönliche Entwicklung eines Mitarbeiters und dessen Ziele müssen klar definiert werden. Lob und Korrektur gehörten dazu. "Wir brauchen eine Anerkennungskultur", so Frey. Mit dem "Ertragen des Lobes" taten sich allerdings einige Teilnehmer schwer: In einer Übung sollten sie sich gegenseitig loben. Mit dem Lob verteilen hatten sie weniger Probleme, als Lob anzunehmen. "Es macht wehrlos", hieß es da.

Der Wunsch nach Toleranz statt Dogmatismus ist älter als die moderne Unternehmensführung. Der Dichter Gotthold Ephraim Lessing (1729-1781) forderte "statt auf ein Jenseits zu hoffen, sollten die Menschen voller Optimismus ihren Lebenssinn im Diesseits sehen; sie sollten Gutes tun, ihre Tugenden entfalten aus Einsicht in deren Richtigkeit und Nützlichkeit, nicht aus Furcht vor späteren Strafen".

Fehler passieren. Das "Köpfen" des Verantwortlichen ist für Frey der falsche Ansatz. Er beschränkt sich auf die Hierarchieebene.

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