Mitarbeiterführung "Kümmern kommt im Handel zu kurz"

von Julia Wittenhagen
Freitag, 16. Dezember 2016
Heike Ballhausen: Die Managerin im Bereich Talent Management und Organisationsentwicklung bei Willis Towers Watson kann die Antworten von 31 000 Arbeitnehmern auf die Frage, was sie motiviert (Global Workforce Study) abgleichen mit den Antworten von 2 000 Unternehmen (Global Talent Management & Rewards Study).
Stephan Scheibel
Heike Ballhausen: Die Managerin im Bereich Talent Management und Organisationsentwicklung bei Willis Towers Watson kann die Antworten von 31 000 Arbeitnehmern auf die Frage, was sie motiviert (Global Workforce Study) abgleichen mit den Antworten von 2 000 Unternehmen (Global Talent Management & Rewards Study).
Was Mitarbeiter bindet und motiviert, schätzen Manager oft diametral falsch ein, zeigen aktuelle globale Befragungen von Willis Towers Watson. Beraterin Heike Ballhausen wertet exklusiv für die LZ aus, inwiefern Ergebnisse der Handelsbranche vom Durchschnitt aller Unternehmen abweichen.

Frau Ballhausen, Ihre globalen Umfragen zeigen, dass Mitarbeiter aus anderen Gründen zur Arbeit kommen als Unternehmen denken. Auch was sie am meisten motiviert, haben ihre Chefs überhaupt nicht auf dem Schirm. Wie kann das sein?

Führungskräfte haben in der Regel ein gesundes Selbstbewusstsein und dazu gehört manchmal auch, bestimmte Dinge ausblenden zu können. Speziell im Handel ist den Chefs die Bedeutung des Grundgehalts für die Mitarbeiter zwar bekannt, aber nicht, dass Jobsicherheit, Arbeitsweg und die räumliche Arbeitsumgebung wichtige Bindefaktoren sind. Dafür überschätzen Arbeitgeber die Bedeutung ihrer Reputation. Die ist für die Mitarbeiter im Handel fast schon irrelevant.


Inwiefern unterscheidet sich die Motivation der Mitarbeiter im Handel vom Gesamtergebnis?

Hoch engagiert sind nur 32 Prozent der Mitarbeiter im Handel, 37 Prozent sind es über alle Unternehmen verteilt. Das überrascht uns nicht, weil wir in den 90 von uns befragten Handelsunternehmen mehr angelernte Arbeitskräfte angetroffen haben als anderswo. In der Tendenz sind sie weniger hoch engagiert. Der Handel war auch nicht unbedingt ihr Wunscharbeitgeber, denn das Image ist immer noch nicht gut, weil Arbeitszeit und Bezahlung oft in keinem als angemessen empfundenen Verhältnis stehen.

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Welche Faktoren beeinflussen die Motivation?

Erstaunlicherweise ist die oberste Geschäftsführung im Handel wie auch anderswo der Faktor Nummer eins. In Handelsunternehmen erlangen Benefits wie Bonuszahlungen, Extra-Urlaub und Auszeichnungen eine überdurchschnittliche Bedeutung.

In welchen Bereichen stellen die Mitarbeiter ihren obersten Chefs gute Noten aus?

Bei harten Fakten wie Cost Cutting oder Ziele erreichen. Schlechter schneiden sie ab bei Punkten wie "hat Vertrauen in uns", "fördert und unterstützt uns". Das wundert mich nicht, denn im Retail sind Marge und Marktanteil ein Riesenthema. Und wenn ich als Führungskraft so eng an den Kosten operiere, bin ich natürlich sehr zahlenaffin und vielleicht weniger menschenorientiert. Ich höre im Handel selten, "wir positionieren uns als die besten und nettesten mit dem besten Kundenservice". Das Kosten- und Marktanteilsthema ist vorherrschend und wer darin erfolgreich ist, steht in diesen Organisationen an der Spitze.



Wie schneiden direkte Vorgesetzte im Handel ab?

Sie bekommen mehr Zustimmung als im Durchschnitt. Vor allem für Punkte wie Aufgaben und Ziele definieren, Aufträge erteilen. Schwächer schneiden sie ab, wenn es um das Ermuntern von neuen Ideen, sorgfältiges Zuhören, Mitarbeiter unterstützen, Hindernisse aus dem Weg räumen geht.



In welchem Punkt haben Handelsmanager also besonderen Nachholbedarf?

Dabei, die Karrieren ihrer Mitarbeiter zu unterstützen. Nur 18 Prozent der Mitarbeiter loben ihren Chef in diesem Punkt, 30 Prozent sind es im Gesamtdurchschnitt aller Branchen. Dabei ist Support ein ganz bedeutender Faktor für Mitarbeiterengagement. Aber wenn ich meine Mitarbeiter befähigen will, gute Leistungen zu bringen, braucht das Zeit. Und die nimmt sich die Führungsriege der Branche nicht: 37 Prozent wenden zwei Stunden und weniger auf pro Mitarbeiter und Jahr für Leistungsmessung, -steuerung und -kontrolle. In anderen Branchen trauen sich das nur 27 Prozent der Manager. In den 120 Minuten sind Dinge wie Abstimmung mit anderen oder Formulare ausfüllen enthalten. Wir sind also vom Zeitaufwand für Austausch mit dem Mitarbeiter selbst noch weit entfernt. Meiner Meinung nach wird der Wert des "Kümmerns" im Handel nicht hoch genug eingeschätzt. Am effektivsten sind aus unserer Sicht fünf bis sechs Stunden pro Mitarbeiter und Jahr.

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Insgesamt zeigen die Studien, dass es Topmanagern an Soft Skills mangelt. Motivation, Kommunikation der Ziele, das Vermitteln von Visionen, Vertrauen in eigenständiges Arbeiten kommen zu kurz. Ist eine Änderung in Sicht?

Wir führen die Befragung ja jährlich durch und bei der Gegenüberstellung von Mitarbeiter- und Unternehmersicht werden die Werte tatsächlich besser. Die Erkenntnis ist gewachsen, dass man Mitarbeiter mitnehmen muss. In Wirtschaftskrisen wie der Finanzkrise haben gerade auch deutsche Führungskräfte gelernt, dass sie schwere Zeiten besser durchstehen können, wenn sie Rückhalt in der Mannschaft haben. Dabei gilt: Je direktiver der Führungsstil einer Branche ist, desto weiter sind die Führungskräfte von Soft Skills entfernt. Typischerweise schneidet die Dienstleistungsbranche hier besser ab als produzierende Unternehmen.



Gerade im Zusammenhang mit Digitalisierung fällt auf, dass Führungskräfte sich selbst fast immer bessere Noten geben als sie von ihren Mitarbeitern bekommen. Warum klaffen gerade bei diesem Thema Selbstbild und Fremdbild so auseinander?

Ich glaube, da gibt es keinen Zusammenhang. Digitalisierung ist ein Trend, Globalisierung war der andere große. Mit jeder Änderung muss man sich auseinandersetzen. Und die einen sind selbstbewusster, dass das funktioniert, die anderen weniger. "Ich kann das" ist grundsätzlich eine gute Attitüde, um voranzukommen. Aber auch die Fähigkeit zur Selbstreflektion hilft, mit Veränderungen umzugehen.



Sie regen an, dass Unternehmen ihre "Employer Value Proposition" noch transparenter machen, um die passenden Talente zu gewinnen. Leistung nur, wenn ich die Gegenleistung kenne – ist das typisch für die Generation Y?

Gute Frage. Der Wunsch nach Transparenz hält schon länger an. Was mit der Generation Y kam, ist die Bereitschaft, Informationen zu Gehältern und Arbeitsbedingungen im Internet preiszugeben. Die Generation Z hat damit erst recht kein Problem. Auch durch mehr Unternehmenswechsel wächst die Transparenz. Es entsteht eine Gesprächskultur, an der sich Unternehmen beteiligen und ruhig zu Wort melden sollten, um in Kununu oder anderswo Dinge richtig zu stellen. Im Handel empfinden nur 38 Prozent die Gehaltsentscheidungen fair. Global sind es 49 Prozent. Hieran sollte der Handel arbeiten: Wer Herausragendes leistet, muss viel bekommen. Andere Mitarbeiter sollten vielleicht auch mal auf die Erhöhung verzichten.

Inwieweit orientiert sich der Nachwuchs denn am Gehalt?

Lieblingsfirmen bei Absolventen sind in der Regel Unternehmen mit starken Marken, aber auch Gutzahler wie bekannte Discounter und die Pharmaindustrie. Wichtig: Nur wenn das Markenversprechen auch dem Arbeitgebermarkenversprechen entspricht, bleiben die Bewerber. Ist die Marke nach außen jung, mobil, dynamisch, intern aber von strengen Hierarchien, starren Prozessen und langsamen Karrierewegen geprägt, ziehen die Leute weiter.



Was muss passieren, damit die Führungskräfte im nächsten Jahr besser abschneiden?

Global ist die Veränderung schon positiv. Ich würde noch mehr Wert auf Transparenz und offene Kommunikation legen, klare Systeme. Dafür brauche ich die entsprechenden Dinge im Hintergrund: Die Vergütung sollte ich mit Benchmarkzahlen belegen, Performance mit einer Geschichte versehen und nicht vergessen: Fragen, was den Mitarbeitern hilft.

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