"Führungskräfte können Motoren oder Bremser sein"

von Christiane Düthmann
Freitag, 23. November 2012
Prof. Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Uni St. Gallen
Prof. Heike Bruch, Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Uni St. Gallen
Frau Professor Bruch, wie lässt sich Energie im Unternehmen messen?
Wir setzen am Bauchgefühl an, das jeder kennt, versuchen es dann aber so genau wie möglich zu beschreiben. Dazu haben wir ein Verfahren mit einem Fragebogen entwickelt, wonach man Energie in zwei Dimensionen unterscheiden kann. Die erste Frage lautet: Hat ein Unternehmen ein hohes oder niedriges Level, hat also in der Organisation eine starke Aktivierung der Potenziale stattgefunden? Strengen sich die Mitarbeiter an, sind sie mit dem Herzen dabei und denken sie mit?

Und die zweite Dimension?

Da geht es darum, wie das Potenzial genutzt wird: ob im Sinne des Unternehmens – also positiv – oder negativ.

Wie würden Sie den Idealzustand beschreiben?

Wünschenswert ist, dass ein hohes Maß an positiver Energie vorherrscht. Das beinhaltet zum einen ein starkes Engagement im Sinne der Sache. Gleichzeitig jedoch ist ein angenehmes Klima wichtig. Das heißt, dass die Menschen sich in ihrem Job wohlfühlen und nicht ausbrennen.

Und die Negativseite?

Wenn Menschen sich frustriert zurückziehen, sprechen wir von resignativer Trägheit. Noch schlimmer ist es für ein Unternehmen, wenn Mitarbeiter sich destruktiv engagieren, was wir korrosive Energie nennen.

Sind die Vorgesetzten schuld, wenn es mit der Energie nicht klappt?

Führungskräfte können die entscheidenden Motoren für produktive Energie sein. Sie sind jedoch auch die größten Bremser, wenn sie nicht gut führen können. Man vertraut beim Thema Führung häufig auf Naturtalente. Davon gibt es aber relativ wenig. Führungskompetenz muss man entwickeln. Das wird allerdings noch zu selten wirklich systematisch gemacht.

Welche Defizite gibt es?

Untersuchungen meines Instituts zeigen, dass 30 Prozent des oberen Managements von ihren Mitarbeitern als Laissez-faire-Vorgesetzte wahrgenommen werden. 37 Prozent sind es im mittleren Management, im unteren sind es 50 Prozent. Das ist ein deutlicher Indikator dafür, dass bei der Führung etwas verbessert werden kann und sollte. (cd)

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