"Nachfolge fängt bei der Erziehung an"

von Redaktion LZ
Freitag, 08. Februar 2013
Pionierin: Sabine Rau untersucht Familienunternehmen mit wissenschaftlichen Methoden.
Privat
Pionierin: Sabine Rau untersucht Familienunternehmen mit wissenschaftlichen Methoden.
LZnet. Wie schwierig die Nachfolgefrage in Familienunternehmen sein kann, weiß Sabine Rau aus eigener Erfahrung. Sie war von 1991 bis 1993 Geschäftsleitungsmitglied beim Margarinehersteller Walter Rau, der mittlerweile eine Tochter des Bunge-Konzers ist. Seit zwei Jahren hat sie den Lehrstuhl für Familienunternehmen an der WHU in Vallendar inne.
Frau Prof. Rau, immer häufiger heißt es: "Nachfolger dringend gesucht." Wie groß ist das Problem in Familienunternehmen?

Ich glaube nicht, dass sich das Thema Nachfolge über die Jahrzehnte schwieriger oder einfacher gestaltet. Ich sehe – auch in der Lebensmittelwirtschaft – genau so viele funktionierende Nachfolgen wie nicht funktionierende. Die Lage ist nicht dramatischer geworden, sie stellt sich nur anders dar.

Wie meinen Sie das?

Wo früher Gewissheit war, gibt es heute Optionen. Früher übernahm der älteste Sohn, da herrschte Klarheit. Heute könnte es die älteste Tochter sein, die Kinder als Gemeinschaft, oder die Geschwister gehen in die Eigentümerrolle und setzen aktiv Fremdmanagement ein. Es gibt also sehr viel mehr Möglichkeiten, die alle akzeptabel sind.

Gibt es dadurch auch mehr Fehlerquellen?

Der größere Entscheidungsraum eröffnet Chancen für beides: Erfolg und Misserfolg.

Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich über das Thema Gedanken zu machen?

Das kommt darauf an, ob sich nur der Senior als Patriarch oder die ältere Generation gemeinsam Gedanken macht, ob die jüngere Generation einbezogen ist oder den Prozess sogar anstößt. Im Großen und Ganzen ist der richtige Zeitpunkt nie zu früh.

Lässt sich das ein bisschen konkreter fassen?

Die Grundlage für eine gelungene Eigentümernachfolge wird in der Erziehung der Kinder gelegt. Wer damit anfängt, wenn das älteste Kind zwanzig ist, macht es zwanzig Jahre zu spät.

Was sollte in der Erziehung berücksichtigt werden?

Wer seine Kinder dazu erzieht, nie zu widersprechen und gleichzeitig betont, dass man sich Anerkennung und Liebe durch Leistung erwerben muss, sorgt für eine starke Konkurrenz zwischen den Geschwistern. Und derjenige, der dann in die Nachfolge eintritt, bekommt damit quasi die Liebe der Eltern signalisiert. Wer dagegen sein Kind ohne Bedingungen liebt, aber zugleich klarmacht, dass das Unternehmen ein eigenes Recht auf Überleben hat und die Eigentümer eine Pflicht, dies sicherzustellen, der entkoppelt die beiden Themen Liebe und Anerkennung. Wenn man erst mal in der konkreten Situation steckt, kann man das nicht mehr ändern. Man kann einem Dreißigjährigen, der bei der Nachfolge nicht zum Zuge kommt, nicht mehr sagen, dass er trotzdem geliebt wird, wenn er das als Kind anders gelernt hat.

Welche Kriterien muss man anlegen, um den richtigen Nachfolger zu finden?

Ziel ist die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Im Zuge der Nachfolge hat man die Chance, eine strategische Repositionierung vorzunehmen. Wo steht das Unternehmen? Wo sieht es seine Kunden – heute und in Zukunft? Wie muss man sich aufstellen, um noch besser zu werden? Daraus ergibt sich die Organisation und schließlich das Anforderungsprofil des Nachfolgers.

Die Praxis sieht aber oft anders aus.

Ja, oft sucht der Senior einfach einen aus, der seine Position übernimmt. Aber das ist es nicht. Um das Unternehmen in die neue Zeit zu führen, braucht es oft einen anderen Kopf als den, den man hatte. Dabei muss die junge Generation unbedingt kommunizieren, dass sie die Dinge jetzt anders anpackt, dies aber kein Angriff darauf ist, wie es damals gemacht worden ist.

Was ist einfacher – eine Besetzung aus der Familie oder extern?

Rund 4500 große Familienunternehmen in Deutschland mit mehr als 250 Mitarbeitern und mehr als 250 Millionen Euro Jahresumsatz werden noch von Eigentümern geführt oder mitgeführt. Da lässt sich keine generalisierte Antwort geben. Doch eines ist sicher: Auf Dauer bleibt ein Familienunternehmen nur erhalten, wenn es einen maßgeblichen Einfluss der Familie sicherstellt. Das kann über den Aufsichts- oder Beirat stattfinden – siehe Modell Haniel – oder über Familienmitglieder in nahezu jeder relevanten Funktion, siehe Modell C&A. Beide Modelle können funktionieren.

Und wenn sich das Modell ändert?

Die erstmalige Vergabe einer Geschäftsleitungsposition, besonders des Vorsitzes, an einen Familienfremden ist eine der heikelsten Besetzungen überhaupt. Ein solcher Prozess muss gut vorbereitet und mindestens eineinhalb bis zwei Jahre intensiv begleitet werden.

Was sollte der Kandidat mitbringen?

Man tut gut daran, jemanden zu wählen, der schon einmal in einem familiengeführten Unternehmen gearbeitet hat. Wer aus einem Konzern kommt und die Dos und Don’ts nicht kennt, versteht die Signale nicht.

Worauf sollte man außerdem noch achten?

Es gibt zwei maßgebliche Fehler. Der eine ist, sich aus Angst vor der unsicheren Situation zu schnell zu entscheiden. So findet der Nachfolger keine Akzeptanz. Der andere ist die Unfähigkeit, sich überhaupt zu entscheiden und in einer Endlosschleife zu verharren. In beiden Fällen beschäftigt man sich so intensiv mit sich selbst, dass einem Kunden oder Mitarbeiter abhanden kommen, weil sie sich lieber einen anderen Lieferanten oder Arbeitgeber suchen. Und das ist das Gefährlichste, was in der Situation passieren kann.

Was muss ein Nachfolger unbedingt draufhaben?

Man sollte sich keinen Nachfolger holen, der noch nie Mitarbeiter geführt hat. Und der Betreffende sollte lernen, wie seine Kunden denken, am besten auf die harte Tour. Für jemanden im Lebensmittelbereich wäre es zum Beispiel hilfreich, im Vertrieb bei Nestlé gearbeitet zu haben.

Sie waren bei Walter Rau Geschäftsleitungsmitglied. Wie hat sie das für Ihre Arbeit an der Uni geprägt?

Nach dem Tod meines Vaters 1991 haben wir versucht, die Nachfolge auf vernünftige Füße zu stellen. Doch meine Brüder waren nicht davon zu überzeugen, nicht in die Geschäftsleitung zu gehen. Deshalb habe ich schließlich das Unternehmen verlassen. Diese Erfahrung hilft ab und zu als Reality-Check. Aber ich bin nicht Wissenschaftlerin geworden, um meine Vergangenheit aufzuarbeiten. Was mich gereizt hat war, dass Familienunternehmen in Lehre und Forschung nicht vorkamen. Hier konnte ich echte Pionierarbeit leisten.

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