Ära deutscher Führungskräfte in Osteuropa geht zu Ende

von Redaktion LZ
Freitag, 23. Juni 2006
LZ|NET. In den letzten zwölf Jahren wurde die Entwicklung des Handels in Mitteleuropa maßgeblich von ausländischen Managern bestimmt. Sie kamen aus Holland, Belgien, Frankreich, England, Deutschland und Österreich. Die zumeist jungen, gut ausgebildeten Manager sollten möglichst schnell für ihre Konzerne Marktanteile erobern.



Das nötige Know-how brachten sie mit und waren bemüht, die andersartigen Mentalitäten zu verstehen. Jetzt aber geht ihre Zeit langsam zu Ende, denn inzwischen gibt es genug einheimische Fachkräfte, die Führungspositionen im Handel übernehmen wollen und können.

Um die Mentalität der Menschen Mitteleuropas wirklich erfassen zu können, sind neben Sprachkenntnissen auch umfassendes, aktuelles Wissen über Geographie, Historie und Kultur von Wichtigkeit. Erst die Summe solchen Wissens erschließt den Zugang zu den oft erstaunlich unterschiedlichen Mentalitäten der verschiedenen Nationen Mittelost- und Südosteuropas.

"All business is local"

Natürlich gibt es im Detail noch viele weitere Verschiedenartigkeiten. Tschechen sind Meister der Improvisation, verfügen über ausgeprägte Anpassungsfähigkeit, sind aber generell skeptisch. Ungarn sind einfallsreich, handwerklich geschickt, neigen aber zu ausgeprägtem Pessimismus. Ganz anders die Polen, die geschäftstüchtig und grundsätzlich optimistisch sind. Darin werden sie nur noch von den Bulgaren übertroffen.

Die Mehrzahl der ausländischen Handelsmanager, besonders auf den mittleren Führungsebenen, hat in absehbarer Zeit in Mittel- und Osteuropa nur noch begrenzte Chancen. In ihren Heimatländern aber sind die für sie in Frage kommenden Positionen zumeist schon besetzt. Reintegrierungsstrukturen gibt es häufig nicht. Ihre Auslandserfahrung wird zu Hause keineswegs so hoch bewertet, wie sie es erwartet haben.

Jedenfalls nicht im Handel, der stets von nationalen Elementen geprägt war und ist. "All business is local" gilt auch im Zeitalter der Globalisierung noch immer. In der Ernährungsindustrie hat Auslandserfahrung oft noch einen höheren Stellenwert, denn es soll ja in diese Länder verkauft werden. Aber auch da wächst der Anteil einheimischer Führungskräfte.

Wirklich global agierende Unternehmen haben diese Problematik früh erkannt. Dort ist eine Länder übergreifende Rotation für besonders qualifizierte Mitarbeiter seit langem die Regel. Wie sie beispielsweise in diplomatischen Diensten üblich ist. Weil bei der Metro heute die Geschäftssprache in allen Ländern, in die expandiert wird, Englisch ist, können sich dort durch planmäßig geförderte Rotation fast überall multinationale Führungsteams herausbilden. Für das wechselseitige Verständnis anderer Mentalitäten ist das für jedes Teammitglied stets nützlich. Gefahr für die Karriere #/ZT# Es gibt aber auch Handelsunternehmen, wie beispielsweise Tesco und Carrefour, die das Management vor Ort nur in die Hände von eigenen Landsleuten legen. Zum Teil arbeiten auch deutsche Händler im Ausland bis auf Metro und Globus. Letzterer hat beispielsweise bereits vor vier Jahren das Management Tschechien in die Hände eines Einheimischen gelegt. Nur über die Finanzen wacht noch ein Deutscher.

Für Konzerne, die noch nicht so weit sind, bleibt nur die Möglichkeit, verdiente Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgaben in neu zu erschließende Absatzgebiete zu beauftragen. Diese Möglichkeit ist allerdings zeitlich begrenzt. Was sich auch am Beispiel Bulgariens gut belegen lässt.

Aus dem künftigen EU-Land sind in der Zeit von 1991 bis 2002 rund 800 000 gut ausgebildete junge Menschen zeitweise oder auch längerfristig ins westliche Ausland gegangen. Inzwischen kehren viele wieder zurück, weil sie bei den zahlreichen neu ins Land strömenden westlichen Investoren heute eine besser als früher bezahlte Arbeit finden.

Hier wie auch in anderen osteuropäischen Ländern findet durch eine solche temporäre Emigration ein permanenter Know-how-Transfer von ungeahntem Ausmaß statt, dessen langfristige Auswirkungen kaum abzuschätzen sind.

Deutsche Konzerne, die weiterhin auf deutsches Management in ihren ausländischen Niederlassungen setzen, sollten frühzeitig für jeden einzelnen, den sie ins Ausland entsenden, einen abgestimmten Karriereplan erstellen. Umgekehrt müsste jeder qualifizierte Mitarbeiter frühzeitig die Gefahren erkennen, die in einem zu langen Auslandsaufenthalt für seine berufliche Zukunft liegen können. Deshalb sollte er seinerseits auf einer genauen Karriere-Planung bestehen. Nur so lässt sich eine für den Einzelnen oft dramatische berufliche Entwicklung im Falle der Entsendung ins Ausland verhindern.  

Peter Vonhoff ist Journalist und Kenner der Handelslandschaft in Osteuropa. Seit mehr als einem Jahrzehnt beobachtet er vor Ort die Entwicklung westeuropäischer Händler.

(Peter Vonhoff)

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