Personalabteilungen unter der Lupe

von Redaktion LZ
Donnerstag, 05. August 2004
LZ/NET/juh. Das Management personalwirtschaftlicher Prozesse und Instrumente gehört zu den Stärken der Personalabteilungen deutscher Unternehmen. In diesen Aufgabenfeldern arbeiten sie überdurchschnittlich professionell.



Vergleichsweise gut sind die Personalabteilungen beim Management der internen Beziehungen und beim Kulturmanagement. Defizite gibt es dagegen vor allem beim Wertschöpfungsmanagement.

Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) zum Stand der Professionalisierung des Personalmanagements in deutschen Unternehmen.

Die Untersuchung basiert auf einer Befragung von 254 Personalverantwortlichen - überwiegend Personalleiter - aus ebenso vielen Unternehmen im Mai 2004.

Die Antworten wurden erstmals zu dem so genannten Personalmanagement-Professionalisierungsindex "Pix" und zu verschiedenen Subindizes verdichtet. Diese geben Auskunft über den Professionalitätsgrad des Personalmanagements und sollen künftig jährlich erhoben werden.

Professionelle Organisation

PIX liegt das Professionalisierungskonzept der DGFP zugrunde, das gemeinsam mit Personalmanagern aus Unternehmen, Wissenschaftlern und Beratern erarbeitet wurde.

Bei der Untersuchung in diesem Jahr wurde auf einer Skala von 0 bis 4 ein Pix-Wert von 2,49 für den Gesamtbereich des Personalmanagements ermittelt.

Der Wert 0 steht dabei für die geringste, der Wert 4 für die höchste Professionalitätsausprägung. Der PIX-Wert von 2,49 zeigt an, dass der Professionalitätsgrad des Personalmanagements in deutschen Unternehmen zwar als zufriedenstellend, aber noch verbesserungsfähig bezeichnet werden kann.

Überdurchschnittliche Professionalitätswerte gibt es beim Management der personalwirtschaftlichen Prozesse (Index-Wert: 2,8) und der personalwirtschaftlichen Instrumente (2,64) sowie beim Management der internen Beziehungen (2,61) und beim Kulturmanagement (2,57).

Vergleichsweise weniger professionell gehandhabt werden dagegen das strategische Personalmanagement (2,39), das Kompetenzmanagement (2,36), das Management der externen Beziehungen des Unternehmens (2,36) und das Wertschöpfungsmanagement (2).

Zur Professionalität des Personalmanagements gehört, dass seine Kernprozesse eindeutig definiert sind. Spitzenwerte gibt hier es bei der Personalabrechnung und -administration: In 93 Prozent der befragten Unternehmen ist dieser Prozess nach eigenen Angaben eindeutig festgelegt.

Strukturierte Berufsausbildung

Hohe Prozentwerte gibt es in dieser Frage auch bei der Berufsausbildung (77 Prozent), der Personalrekrutierung (74) und bei der Entwicklung von Vergütungssystemen (70).

Rund die Hälfte der Unternehmen haben die Prozesse in den Bereichen Personalplanung (56 Prozent), Weiterbildung (55 Prozent), Personalentwicklung (49 Prozent) und Personaleinsatz (47 Prozent) eindeutig definiert. Am seltensten sind die Prozesse beim Personalcontrolling (29 Prozent) und beim Personalmarketing (21 Prozent) geregelt.

Für ein professionelles Personalmanagement müssen die Prozesse nicht nur eindeutig definiert sein, sondern auch durch die richtigen personalwirtschaftlichen Instrumente und Methoden unterstützt werden.

Spitzenreiter ist hier der Bereich Personalabrechnung und -administration: Dort sehen 86 Prozent der Befragten die Unterstützung durch die richtigen Instrumente und Methoden uneingeschränkt gewährleistet.

Es folgen die Bereiche Berufsausbildung (69 Prozent), Personalrekrutierung (57 Prozent) und Vergütung (56 Prozent). Dahinter liegen die Bereiche Weiterbildung (45 Prozent), Personalentwicklung (40 Prozent), Personalplanung (37 Prozent) und Personaleinsatz (32 Prozent).

Schlusslichter sind auch hier die Bereiche Personalcontrolling (25 Prozent) und Personalmarketing (20 Prozent).

Eine deutsche Besonderheit

Als deutsche Besonderheit gilt in der Personalwelt das Konzept der Sozialpartnerschaft mit seinen gesetzlichen Regelungen zur Mitbestimmung und zur Betriebsverfassung. Das schlägt sich auch in der überdurchschnittlichen Professionalität des Personalmanagements bei der Gestaltung der internen Beziehungen nieder (Index-Wert: 2,61).

In rund 75 Prozent der befragten Unternehmen gibt es eine systematische Zusammenarbeit des Personalbereichs mit der Belegschaftsvertretung, die über die gesetzlichen Anforderungen hinausgeht.

In rund 20 Prozent bewegt die Kooperation sich im Rahmen der gesetzlichen Erfordernisse, lediglich bei 5 Prozent gibt es keine systematische Zusammenarbeit mit der Belegschaftsvertretung. Allerdings gibt es in 56 Prozent der befragten Unternehmen kein innerbetriebliches Kommunikationskonzept.

Überdurchschnittliche Professionalitätswerte kann auch der Bereich Kulturmanagement(Index-Wert: 2,57) aufweisen. In 90 Prozent der Unternehmen gestaltet das Personalmanagement die Unternehmenskultur aktiv mit. In 37 Prozent der Unternehmen ist dies eine formell festgelegte Aufgabe, in 53 Prozent wird diese Aufgabe auf einer informellen Basis wahrgenommen.

Die Unternehmenswerte werden in 61 Prozent der Unternehmen durch die Diskussion mit den Mitarbeitern in der Organisation verankert, in 32 Prozent geschieht dies lediglich durch einseitige Information.

Führungsgrundsätze festlegen

In 7 Prozent der Fälle ist der Personalbereich nicht an der Verbreitung der Unternehmenswerte in der Organisation beteiligt. Führungsgrundsätze existieren in 72 Prozent der befragten Unternehmen.

In 68 Prozent der Fälle hat der Personalbereich bei der Erarbeitung der Führungsgrundsätze eine initiierende und moderierende Rolle übernommen. In 22 Prozent war er ausschließlich als Diskussionsteilnehmer beteiligt, und in 10 Prozent der Unternehmen hat er überhaupt nicht daran mitgewirkt.

Eines der Kennzeichen eines professionellen Personalmanagements ist dessen strategische Ausrichtung. Mit einem Index-Wert von 2,39 liegt das Personalmanagement hier unter dem durchschnittlichen Professionalitätsgrad aller Aufgabenbereiche.

Zwar ist die Personalfunktion in 54 Prozent der befragten Unternehmen in der Geschäftsleitung eigenständig vertreten. Und in 44 Prozent entwickelt der Personalbereich die Unternehmensstrategie aktiv mit. In 46 Prozent der Unternehmen beschränkt sich der Personalbereich allerdings auf einzelne Diskussionsbeiträge und in 10 Prozent ist er überhaupt nicht an der Strategieentwicklung beteiligt.

Gravierender sind die Defizite, wenn es um die Erarbeitung der Personalstrategie selbst geht: Diese wird nur in 15 Prozent der Unternehmen gemeinsam mit der Unternehmensstrategie entwickelt. In 71 Prozent der Fälle wird die Personalstrategie dagegen lediglich aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.

Und in 14 Prozent der Fälle gibt es überhaupt keine Personalstrategie. Der niedrigste Professionalitätswert (2) wurde in der Untersuchung für das Wertschöpfungsmanagement ermittelt.

Unzureichende Wertschöpfung

Ein Grund dafür ist, dass in rund der Hälfte der Unternehmen der Wertbeitrag des Personalmanagements zum Unternehmenserfolg überhaupt nicht ermittelt wird. Bei knapp einem weiteren Viertel wird der Beitrag des Personalmanagements lediglich mit qualitativen Aussagen belegt.

Nur in gut einem Viertel der Unternehmen wird der Wertschöpfungsbeitrag mit quantitativen Daten gemessen. Auch die Wertschöpfung der Mitarbeiter selbst wird in gut 40 Prozent der Unternehmen nicht erhoben.

Mitverantwortlich für den letzten Platz des Wertschöpfungsmanagements ist auch die unzureichende operative Steuerung des Personalmanagements durch Kennzahlen: Nur knapp 20 Prozent der Unternehmen nutzen nach eigenen Angaben alle oder viele der im Unternehmen vorhandenen Personalmanagement-Kennzahlen für Steuerungszwecke.

Rund die Hälfte nutzen einige dieser Kennzahlen, ein knappes Drittel dagegen wenige oder gar keine. Mängel gibt es auch beim Benchmarking: Nur 15 Prozent vergleichen ihre Personalmanagement-Kennzahlen regelmäßig mit denen anderer Unternehmen.

Während 57 Prozent der Unternehmen sich noch in unregelmäßigen Abständen dem externen Vergleich stellen, verzichten 28 Prozent darauf ganz.

Neben den bisher genannten Professionalitätskriterien, die sich auf die Aufstellung des Personalmanagements beziehen ("Konfigurationsprofessionalität"), zeigt sich die Professionalität des Personalmanagements auch in den unmittelbaren Wirkungen, die es erzielt.

Diese "Wirkungsprofessionalität" umfasst nach dem DGFP-Konzept eine möglichst bruchlose Umsetzung der Unternehmens- und Personalstrategie durch die Mitarbeiter (Strategiedurchdringung), eine hohe Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, eine konstruktive Sozialpartnerschaft im Unternehmen, effiziente Personalprozesse zu marktüblichen Kosten, eine innovative und flexible Organisation sowie die Qualität und Verfügbarkeit des Personals.

Innovative Organisation

Überdurchschnittlich professionell bei der Erzielung von Ergebnissen waren die befragten Unternehmen in den Dimensionen Sozialpartnerschaft (Index-Wert: 2,93), effiziente Personalmanagementprozesse (2,93), Qualität und Verfügbarkeit des Personals (2,84) und Arbeitgeberattraktivität (2,79). Professionalisierungsbedarf gibt es dagegen in den Dimensionen innovative Organisation (1,89) und Strategiedurchdringung (1,78).

Bei der Untersuchung ergaben sich zudem Hinweise darauf, dass Unternehmen mit einem professionellen Personalmanagement gemäß dem DGFP-Konzept in der Regel eine höhere Gesamtkapitalrendite haben als andere.

Eine ausführliche Darstellung der Antworten der Befragungsteilnehmer findet sich in dem "PraxisPapier 5/2004" der DGFP mit dem Titel "Professionalisierung des Personalmanagements. Ergebnisse der PIX-Befragung 2004". Das "PraxisPapier" ist kostenlos hier erhältlich.

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