Mittelstand Personalarbeit strategisch aufstellen

von Redaktion LZ
Freitag, 16. Mai 2014
Top-Thema Employer Branding: Die Attraktivität als Arbeitgeber für den Führungsnachwuchs gehört in mittelständischen Unternehmen auf die Tagesordnung , ist Ulrike Detmers überzeugt.
Jan Düfelsiek
Top-Thema Employer Branding: Die Attraktivität als Arbeitgeber für den Führungsnachwuchs gehört in mittelständischen Unternehmen auf die Tagesordnung , ist Ulrike Detmers überzeugt.
LZnet/Silke Biester. Strategische Personalarbeit und gezieltes Talentmanagement gewinnen an Bedeutung. Die Konzerne entwickeln ausgefeilte Konzepte. Doch im Mittelstand wird die Bedeutung unterschätzt, sagt Professor Ulrike Detmers.
Langfristige Personalentwicklung steht bei vielen Unternehmen der Ernährungswirtschaft nicht auf der Tagesordnung. Mestemacher-Chefin Ulrike Detmers fordert deshalb Inhaber und Manager des Mittelstands auf, sich aktiver mit zentralen Themen der Personalführung zu befassen.

Insbesondere beim Talentmanagement sieht sie Nachholbedarf. Denn angesichts des demografischen Wandels könne nur so das Überleben gesichert werden: "Die Fähigkeit, dem Wettbewerb zu trotzen, hängt in hohem Maße davon ab, dass geeignete und motivierte Fach- und Führungskräfte an Bord sind."

Doch daran könnte es bald mangeln. Denn wenn die geburtenstarken Jahrgänge in Rente gehen, scheiden weit mehr Menschen aus dem Arbeitskräfteangebot aus, als Berufsanfänger dazukommen. "Die Lücke erfordert frühzeitiges strategisches Personalmanagement."

Doch insbesondere in Familienunternehmen fehlt dafür oftmals das richtige Bewusstsein. Auch durchdachte Konzepte sowie qualifizierte Mitarbeiter in der HR-Abteilung, die sich genau auf diese Aufgabe konzentrieren können, sind kaum vorhanden.

Bewusstsein für Personalmangement fehlt

Detmers beobachtet die Situation aus zweierlei Perspektive: Als Mitglied der Geschäftsführung bei Mestemacher kennt sie die Herausforderungen für ein mittelständisches Familienunternehmen in der Praxis. Und als Wirtschaftsprofessorin an der Fachhochschule Bielefeld mit Schwerpunkt Personalwesen und Betriebsorganisation begleitet sie die Entwicklung mit wissenschaftlich neutraler Distanz. Ihre Erfahrung: Die Attraktivität als Arbeitgeber für den Führungsnachwuchs steht kaum im Fokus.

"In vielen familiengeführten Unternehmen wird zu oft die Nachfolgebesetzung diskutiert und emotional problematisiert." Die notwendige aktive Weiterentwicklung geeigneter Mitarbeiter bleibe jedoch auf der Strecke. International tätige Konzerne gingen rationaler und emotionsloser mit dem Rekrutieren und Voranbringen der eigenen Führungskräfte um. Das sei ein klarer strategischer Vorteil im Wettbewerb um die besten Köpfe.

Talentmanagement bindet leistungsstarke Mitarbeiter

Von deren Organisationskultur gelte es sich etwas abzugucken, um Talente zu gewinnen und im eigenen Hause konsequent weiterzuentwickeln. Ein gelungenes Talentmanagement trage mittelfristig dazu bei, dass leistungsstarke und karrierewillige Mitarbeiter dem Unternehmen treu bleiben.

Als mögliche Maßnahmen schlägt Detmers vor, dass etwa Azubis, die sich bewährt haben, ein berufsbegleitendes Studium angeboten wird – mit der Option auf interne Karriere. "Gelungen ist diese Maßnahme, wenn die Geförderten das Angebot annehmen, lange Kündigungsfristen akzeptieren und so Verantwortungsbewusstsein sichtbar machen."

Fortbildung für Fachkräfte

Zudem sollten Fachkräfte aufgefordert werden, sich fortzubilden. Und wenn im Anschluss durch das Bildungscontrolling nachgewiesen werden kann, dass die Maßnahme sich gelohnt hat, sollte der Fortgebildete auch belohnt werden. Darüber hinaus sei ein anforderungsgerechtes Coaching für Führungskräfte ebenso sinnvoll wie Mentoring – gerade für Frauen in den MINT-Fachgebieten.

Grundsätzlich gelte es, Talente zu fördern und zu fordern, so Detmers. In ihrem eigenen Unternehmen werden regelmäßig Laufbahngespräche geführt, damit beide Seiten Planungssicherheit haben. Und wenn sich in Einzelfällen herausstelle, dass ein Geförderter den Anforderungen seiner neuen Position nicht gerecht werde, versuche man, sich zum Vorteil beider Seiten neu zu orientieren.

Überlastung durch das Tagesgeschäft

Als Ursache dafür, dass die Führungsspitze vieler Mittelständler sich bis dato nur unzureichend mit dem Thema befasst hat, sieht Detmers die Überlastung durch das Tagesgeschäft. Statt bei HR auf Experten zu setzen, werde diese "nebenbei mitgemacht". Nur für die Personalverwaltung gebe es Mitarbeiter.

Eine Lösung könne sein, die Position eines Personalreferenten für das strategische Personalmanagement zu schaffen, mit direkter Anbindung an die Geschäftsleitung. Weiteres Know-how könne man bedarfsgerecht einkaufen. Für den langfristigen Erfolg sei es jedoch unabdingbar, sich durch systematische Personalarbeit für die neuen Herausforderungen zu wappnen.

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