Unternehmen brauchen Visionen

von Redaktion LZ
Freitag, 29. April 2005
Muwit 2005 - der Kongress für Personalentwicklung, Weiterbildung, HR-Management stand ganz im Zeichen des Talentmanagements: Rund 40 Experten hatte der Veranstalter IIR Deutschland eingeladen, um über ihre Erfahrungen zu berichten.



Unter dem Motto "Talente finden & Talente binden" informierten sich Vertreter der Konsumgüterbranche über Trends im Personalwesen, Erfahrungen anderer Unternehmen und nutzten den Kongress zum "Networken".

So finden sich in der Teilnehmerliste der Muwit 2005 Personalverantwortliche von Wal-Mart, Edeka, Karstadt, Metro Cash & Carry, Spar Österreich und Globus Fachmärkte.

Im Mittelpunkt standen die Themen Herausforderung Humankapital Management, die Wertschöpfung durch Ideenmanagement, Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur sowie Potenzialanalyse, Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung.

Höhepunkt des Personalkongresses war die Verleihung des Weiterbildungs-Awards an die Robert Bosch GmbH. Mit dem Preis prämiert der Kongressveranstalter IIR Deutschland einmal jährlich ein innovatives Projekt im Bereich Weiterbildung oder Personalentwicklung.

Intensive Schulungen

Mit dem Programm "Q-intus" sei es Robert Bosch gelungen, seine 15 000 Mitarbeiter für das Thema Qualität zu sensibilisieren: Über mehrere Monate besuchten Mitarbeiter aller Hierarchieebenen Intensiv-Workshops zu Themen wie "Vermeiden von Störfällen", "Teamarbeit" oder "der eigene Arbeitsplatz".

Das Ziel war, die Menschen zum Mitdenken und zu eigenverantwortlichem Handeln anzuregen. Innerhalb kurzer Zeit sei die Fehlerquote unternehmensweit, teilweise um 70 Prozent, gesenkt und eine merkbare Qualitätssteigerung bei jedem Mitarbeiter erreicht worden.

Erstmals in diesem Jahr wurde die Referentenliste für den Kongress um "Special Guests" aus dem Ausland erweitert. So war Cristina Agostinelli, Leiterin der Personalentwicklung bei Ferrero, aus Luxemburg angereist.

Dort ist die Ferrero Corporate University ansässig, an der Mitarbeiter geschult und trainiert werden. Sie beschrieb, wie das Top-Management des Süßwaren-Markenartiklers auf künftige, sich ständig ändernde Anforderungen im Markt, bei Konsumenten und durch Organisationsprozesse vorbereitet wird.

"Improvisationstheater" heißt hier das Zauberwort, um die Führungskräfte für die Entwicklung vom nationalen zum multinationalen Unternehmen fit zu machen. Agostinelli machte deutlich, dass die Eigentümer, Michele Ferrero und seine Söhne Giovanni und Pietro, großen Einfluss auch auf den Bereich Personalentwicklung nehmen.

In den Entscheidungsprozess über die Inhalte der Jahrestagungen für die 80 Topmanager sind sie ganz selbstverständlich involviert.

Auch bei dem Waschmittel- und Kosmetik-Konzern Henkel spielt die Familie, die noch 52 Prozent der Anteile hält, eine große Rolle. Sie fördert und unterstützt die 2001 eingeführte Corporate Identity, eine "gemeinsame Sprache für 50 000 Menschen weltweit, wie Dirk Neubauer, Leiter Interne Kommunikation, beschreibt.

Vertrauen schaffen

Dazu gehört ein einheitlicher Informationsstand darüber, "wo das Unternehmen steht und wohin die Reise geht". Diese Unternehmenskultur motiviere Mitarbeiter - für den Kunden schaffe sie Vertrauen zum Unternehmen und zu den Produkten.

Letzten Endes qualifiziere sich Henkel damit zu einem attraktiven Arbeitgeber für potenzielle Mitarbeiter.

Probleme in den Bereichen Wachstum, Wandel, Führung und Erfolgskultur macht Prof. Dr. Gilbert Probst, Professor für Organisation und Management sowie Direktor des MBA-Programms an der Universität in Genf, als Ursache für Unternehmenskrisen aus.

In den meisten Fällen wüchsen und veränderten sich Unternehmen zu schnell. Sie besäßen zu mächtige Manager und pflegten eine überzogene Erfolgskultur. Um Krisen vorzubeugen, müsse eine Balance zwischen diesen Faktoren gewahrt werden.

Dem Management empfiehlt er die Installation von Frühwarnsystemen und eine Kursänderung bei ersten Anzeichen von Problemen. "Um einer Krise vorzubeugen, muss ein Firmenchef die Strategie bereits dann ändern, wenn diese scheinbar noch erfolgreich ist", so Probst.

Als Beispiel nennt er unter anderem Marks & Spencer: Das englische Einzelhandelsunternehmen sei gerade noch dem Alterungsprozess und damit dem "Untergang" entgangen. Eine Verjüngungskur sei die Rettung gewesen: In diesem Fall war es der Austausch von Mitarbeitern und Führungskräften, Investitionen in Wachstum und Wandel sowie eine kulturelle Kehrtwende. (ba)

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