Streit kommt teuer zu stehen

von Redaktion LZ
Freitag, 30. November 2012
Schwelbrände löschen: Die Bewältigung von Konflikten ist eine Führungsaufgabe
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Schwelbrände löschen: Die Bewältigung von Konflikten ist eine Führungsaufgabe
LZnet. Wo Menschen zusammen arbeiten, entstehen Konflikte. Das ist unabänderlich – aber teuer. Dr. Alexander Insam von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, Frankfurt, erläutert, wie sich der Kostenblock reduzieren lässt.
Konflikte im Unternehmen, dabei denken die meisten an dicke Luft in der Kaffeeküche, Abteilungen, die sich mit allen Mitteln bekriegen, Teams, deren Mitglieder mehr gegen- als miteinander arbeiten. Den ganz normalen Wahnsinn also, den jeder kennt, der seine Tage nicht mutterseelenallein am Schreibtisch verbringt.

Diesem vagen Bauchgefühl will Alexander Insam von der KPMG konkretere Konturen verleihen. Der Rechtsanwalt und Mediator erforscht Zoff und Zank im beruflichen Alltag systematisch und berechnet deren Folgen.

Alexsander Insam, HR-Experte bei KPMG
KPMG
Was also ist ein Konflikt? In erster Linie eben – ganz normal. Zumindest überall dort, wo Menschen kooperieren, um den besten Weg zum Ziel ringen, kreativ nach sinnvollen Lösung suchen.

Solche Konflikte sind auch gar nichts Negatives, sondern ein Zeichen dafür, dass unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen und dass es unterschiedliche Ideen dazu gibt, mit Sachverhalten umzugehen. In diesem Sinne ist jedes Projektmanagement oder jeder arbeitsteilige Prozess ganz automatisch auch Teil eines Konflikts.

Beziehungsebene birgt Konfliktpotenzial

Problematisch ist das Ganze jedoch, wenn es sich um "dysfunktionale" Konflikte handelt. Wenn also nicht gemeinsam und konstruktiv an Lösungen gearbeitet wird, sondern gegeneinander. Wenn Sand im Getriebe steckt, gemeutert und boykottiert wird, gemieden und gemobbt.

"Menschen lösen Konflikte nicht wie Robotor rein auf der Sach- und Logikebene, sondern bringen immer auch die Beziehungsebene mit hinein", weiß Insam. Das kann positiv sein, wenn man den anderen mag und gerne mit ihm arbeitet, aber eben auch destruktiv, wenn man den anderen am liebsten auf den Mond schießen würde.

Der KPMG-Experte ist sicher: "Wenn ein Projekt richtig schiefläuft, liegt meist eine Mischung aus Sach- und Beziehungsproblem zugrunde." Wobei sich die einzelnen Bestandteile dieser Gemengelage oft nur schwer auseinanderhalten lassen.

Hohe Kosten in komplexen Unternehmen

Das so etwas Kosten verursacht, liegt auf der Hand. Und die sind nicht ohne. Als groben Richtwert nennt Insam 20 Prozent der Personalkosten, die nach seinen Erfahrungen für Konfliktkosten angesetzt werden müssen. Und die Hälfte dieser Summe entfällt auf dysfunktionale Konflikte. Je komplexer, internationaler oder dienstleistungsbetonter ein Unternehmen ist, desto höher liegen die Konfliktkosten.

Im Handel könne man beim Wert für dysfunktionale Konflikte noch einmal "20 bis 25 Prozent" obendrauf rechnen, schätzt Insam. Denn man könne in dieser Branche mit destruktivem Verhalten nicht nur unternehmensintern Schaden anrichten, sondern überdies die Kunden vergraulen.

Der Klassiker in Sachen dysfunktionaler Konflikt ist das fehlgeschlagene und verzögerte Projekt. Häufigster Fehler: Es wird kein Puffer für Verzögerungen oder Probleme im Budget einkalkuliert. Und solche Vorhaben "ohne Airbag" fahren dann leicht gegen die Wand. Ein anderer Streitherd ist das Betriebsklima.

Ob es hier knirscht, lässt sich anhand überdurchschnittlich hoher Krankenstände ablesen. Auch "betriebsschädliche Betätigungen von Mitarbeitern" sind ein Warnsignal. Das kann der berühmte "Dienst nach Vorschrift" sein, aber auch bis zu Diebstahl oder Vandalismus gehen.

Auf den Chefetagen ist all dies kein beliebtes Thema. Im Gegenteil. "In den meisten Unternehmen", so Insam, "schweigen Führungskräfte Konflikte lieber tot, weil sie sonst selbst kritisiert werden." Dabei seien sie es, die aufgrund ihrer Funktion und ihrer Stellung im Unternehmen für deren Lösung prädestiniert sind. Insam geht noch weiter: Er sieht es als Maßstab für gutes, konfliktstarkes Führungsverhalten an, ob dieses dem Team in Sachen Konfliktbewältigung weiterhilft oder nicht.

Der Chef darf sich nicht raushalten!

Eines jedenfalls geht gar nicht: sich rauszuhalten. "Denn ein ungelöster Konflikt ist wie ein Schwelbrand – wenn man den ignoriert, fackelt irgendwann das ganze Haus ab." Und ob sie es nun wollen oder nicht: "20 bis 25 Prozent der Arbeit von Vorgesetzten ist Konfliktbewältigung." Was selten bewusst eingeplant oder wahrgenommen werde.

Was also tun? "Solche Probleme müssen top-down adressiert werden, denn der Fisch stinkt vom Kopf. Das heißt, man muss beim Management ansetzen", empfiehlt Insam. Sich erst einmal ein Bild verschaffen, zum Beispiel mit einer Mitarbeiterbefragung. Dann aber wirklich Veränderungen einleiten und nicht die Hände bis zur nächsten Runde in den Schoß legen.

"Mindestens die Hälfte der dysfunktionalen Konfliktkosten lässt sich einsparen", weiß der KPMG-Mann aus Erfahrung. Zwar ließen sich gerade im Handel mit seinen engen Margen Investitionen im Bereich Human Resources oft schwer durchsetzen. "Doch wenn Unternehmen sich trauen, bis zu 5 Prozent ihrer Personalkosten für Konfliktmanagement auszugeben, erzielen sie damit binnen von zwei Jahren einen nachhaltigen Return on Investment."

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