Das Profil globaler Manager

von Judit Hillemeyer
Freitag, 22. Februar 2008
Elmar Kronz
Elmar Kronz
Globales Management braucht Frauen und Männer mit besonderen Fähig- und Fertigkeiten. Die Unternehmensberatung DDI hat für das internationale Geschäft einen Leitfaden entwickelt, der die Personalwahl erleichtern soll.



"Scheitern Unternehmen in fremden Märkten, dann lässt sich das oft auf Fehlverhalten in der Unternehmensführung zurückführen", sagte Elmar Kronz, Geschäftsführer der Development Dimensions International (DDI) Deutschland, Düsseldorf. Nicht jede gute Heimat-Führungskraft habe auch automatisch das Zeug für eine Position mit internationaler Reichweite.

Der Weltmarkt bietet enorme Chancen - kostengünstige Produktion, neue Absatzmärkte und intellektuelles Kapital. Die internationale Expansion ist eine herausfordernde Aufgabe - das wissen Unternehmen wie Metro, Aldi, Rewe und Ikea.

Auf dem globalen Geschäfts- und Arbeitsmarkt haben die Unternehmen die Nase vorne, die eine starke Präsenz zeigen. Der Markteinstieg erfordere eine "exzellente Vorbereitung". Dazu gehöre auch die Wahl geeigneter Talente. Das Führen auf globaler Ebene verlange nicht nur kulturelles und fachliches Wissen sowie allgemeine Führungskompetenzen. Ganz entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens im Ausland ist, ob es gelingt, Ziele, Prozesse und Kultur der Muttergesellschaft zu bewahren und sie gleichzeitig an die lokalen Gegebenheiten anzupassen.

Den richtigen Kandidaten auswählen

Die Düsseldorfer HR-Beratung hat in dem Leitfaden "A CEO's Guide to Preparing Global Leaders" zusammengefasst, worauf es bei der Auswahl geeigneter Führungskräfte mit internationaler Verantwortung ankommt. Die Ergebnisse basieren auf einer Umfrage unter Executives internationaler Unternehmen. Zu den Grundvoraussetzungen, die Manager mitbringen sollten, gehören Auslandserfahrungen, volkswirtschaftliche, kulturelle und politische Kenntnisse sowie deren Einfluss auf Unternehmen.

Doch das allein reicht nicht: "Die globale Zukunft gehört den Führungskräften, die sich durch zusätzliche persönliche Eigenschaften und soziale Kompetenzen auszeichnen. Diese sind zum großen Teil nur bedingt erlernbar", so Kronz.

Zehn Charaktertypen in Kombination machen den idealen globalen Manager aus. Fähigkeiten und Eigenschaften seien in der Regel bei Mitarbeitern in den meisten Unternehmen vorhanden. Sollen Manager ins Ausland versetzt werden, gelte es zunächst Prioritäten festzulegen, welche Kompetenzen gebraucht werden. Dabei spiele auch das jeweilige Land eine Rolle. So erfordere Japan eine hohe Anpassungsfähigkeit an strikte Regeln. Und in Indien herrsche im Vergleich zu Deutschland ein rauer Umgangston.

Der Managertypus "Intellectual Grunt" besitze Scharfsinn und Abstraktionsvermögen, ohne den Bezug zu Mensch und Praxis zu verlieren, erläuterte Kronz. Eine ausgeprägte emotionale Intelligenz helfe der Führungskraft innezuhalten, zuzuhören und den eigenen Führungsstil an landesspezifische Gegebenheiten anzupassen. Ein anderer Charakter ist beispielsweise der Visionär. Er arbeitet konzeptionell auf einer globalen Ebene und sei im besten Fall überdurchschnittlich wissbegierig.

Informationen richtig einordnen

Zudem ist für die Steuerung eines globalen Unternehmens wichtig, so die befragten Executives, die tägliche Flut an Informationen zu gliedern, zu bewerten und ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu identifizieren.

"Es gibt immer Bedarf an internationalen Managern", sagte der DDI-Geschäftsführer. Ist ein Land aufgebaut, brauche man dort keine ausländischen Experten mehr. Doch ganz ohne geht es nicht. "Beide Seiten, Mutterkonzern und Geschäftsführung vor Ort, müssen intensiven Kontakt pflegen und einander verstehen lernen, um Entscheidungsprozesse einordnen zu können." Dabei muss in jedem Fall die passende Person am richtigen Ort sitzen. (juh)

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