Marketing-Manager Qualifikation Bescheidenheit

von Silke Biester
Freitag, 15. November 2013
Blickt auf die Konsumgüterbranche: Personalberater Klaus Halsig
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Blickt auf die Konsumgüterbranche: Personalberater Klaus Halsig
Die globale Führung von Marken und Mitarbeitern stellt besondere Anforderungen an Top-Manager aus Handel und Industrie. Spencer Stuart hat die Erfolgskriterien herausgearbeitet.
Wie verändern sich die Aufgaben international verantwortlicher Marketing-Manager durch die Globalisierung von Märkten und Marken? Und welche Kompetenzen müssen sie mitbringen, um diese Anforderungen zu erfüllen? Diesen Fragen sind die Executive-Search-Spezialisten von Spencer Stuart nachgegangen.

Weltweit haben sie 45 Top-Marketing-Leute aus Handel und Konsumgüterindustrie interviewt und die Ergebnisse in der Studie "Crossing Borders – Internationalizing Brands" verdichtet. Fünf Kernkriterien sind demnach erfolgsentscheidend: Bescheidenheit, Sensibilität, intellektuelle Neugierde, Agilität und kommunikative Fähigkeiten.

 

Im Gespräch mit der LZ erläutert Klaus Halsig, Partner bei Spencer Stuart, warum gerade diese persönlichen Eigenschaften ausschlaggebend sind. Die Ausgangssituation für international aktive Unternehmen beschreibt er so: "Es geht immer um die Frage, wie stark man Marken standardisiert, um auf ein global einheitliches Markenimage einzuzahlen und auch Kosten zu sparen, und wie viel Freiheit den einzelnen Ländern zugestanden wird, um eine optimale Anpassung an die Märkte und Verbraucher zu gewährleisten." Top-Manager müssen die Extreme richtig ausbalancieren. "Gute Marketeers haben im Laufe der Karriere sowohl die zentrale als auch die lokale Sicht auf die Marke kennengelernt", sagt Halsig.

Führungskräfte müssen das Ohr am Markt haben

Wenn sie dann für ein neues Land verantwortlich sind, sei dieser Erfahrungsschatz zwar gut, zugleich müssten sie sich jedoch bewusst sein, dass auf dem unbekannten Terrain eigene Regeln herrschen können. "Bescheidenheit" sei insofern wichtig, damit keine vorschnellen Schlüsse gezogen würden, nach dem Motto: Die Strategie hat in einem Markt funktioniert, dann können wir sie überall anwenden. "International hochrangige Marketing-Manager sollten sich dadurch auszeichnen, dass sie zuhören können", beschreibt der Executive-Search-Experte. Es gehe heute nicht mehr nur darum, bestehendes Wissen auf neue Märkte anzuwenden, sondern das Ohr am Markt zu haben.

 

Es komme auf die "Sensibilität" für die lokale Kultur, das dortige Team, die Handelspartner und Verbraucher an. "Man muss auch Nuancen und Signale wahrnehmen können, die nicht klar ausgesprochen werden." Diese Fähigkeit lasse sich nicht kurzfristig in Seminaren vermitteln. Notwendig seien entsprechende Persönlichkeitsmerkmale und Erfahrung.

 

Unter "intellektueller Neugierde" verstehen die Studienmacher, dass ein Manager auch für solche Aspekte offen ist, die erst einmal nicht relevant erscheinen für sein eigenes Kernthema. Diese "Begeisterung für Neues" aller Art sei die Voraussetzung dafür, auch das eigene Wissen immer wieder in Frage stellen zu können. "Als internationaler Marketing-Fachmann kann man sich heute nicht mehr auf Erfahrungen verlassen", brachte es eine der befragten Führungskräfte auf den Punkt.

Das eigene Wissen immer wieder in Frage stellen

Die Fähigkeit, einerseits strategisch denken zu können, sich andererseits auf die notwendigen Details einzulassen und dabei selbst eine dynamische Entwicklung durchmachen zu können, bezeichnen die Consultants als "Agilität". Schließlich würden sich die Gegebenheiten in vielen Regionen der Erde sehr schnell verändern – anders als in den reifen Märkten Europas. Dies setze Flexibilität und intuitive Entscheidungsfähigkeit voraus.

 

Dass ein gewisses Kommunikationstalent dafür hilfreich ist, liegt auf der Hand. Halsig bekräftigt allerdings, dass die Bedeutung deutlich zugenommen habe. Denn heute gehe es nicht mehr um Top-Down-Kommunikation. Manager müssen inspirieren und eine Vertrauensbasis zur Mannschaft herstellen. Dies ist in fremden Kulturkreisen eine besondere Herausforderung. Hilfreich sei es in jedem Fall, wenn ein Manager in der Lage ist, auch die unterschiedlichsten Kommunikationsformen zu nutzen und ein Gespür für deren Relevanz hat.

Business-Englisch ist nicht alles

Einer der Interviewpartner habe beispielsweise berichtet, dass er in einem Land lernen musste, dass man zwar Meetings veranstaltet, um ein Thema zu diskutieren. Die Entscheidungen jedoch wurden nicht in diesen Diskussionen entwickelt, sondern kamen in einer Vielzahl von Einzelgesprächen im Vorfeld zustande. Entsprechend habe er sein Kommunikationsverhalten umgestellt.

Halsig empfiehlt Managern darüber hinaus, sich möglichst in jedem Land, in dem sie eingesetzt sind, zumindest Grundzüge der dortigen Sprache anzueignen. Selbst wenn die Business-Sprache Englisch den Alltag beherrsche, verbessere dies das Verständnis für die jeweilige Kultur und steigere die Wertschätzung, die dem Vorgesetzten entgegengebracht wird.

 

Bei Spencer Stuart registriert man ein wachsendes Interesse an multikulturell orientierten Führungskräften. Für die eigene Suche nach erfolgversprechenden Leuten sollen die Erkenntnisse der Studie künftig stärker berücksichtigt werden.

 

 

 

(sb)

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